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manager-lounge Newsletter Januar 2009

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Onlineplattform: Relaunch im Februar

Seite-Relaunch Ende Februar präsentiert sich die Onlineplattform den Mitgliedern in überarbeiteter Form, u.a. mit neuer Optik, verbesserten Funktionen und optimierter Navigation.
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Wissensnetzwerk: Die aktuellen Diskussionen

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business breakfast Düsseldorf: Angenehme Abkühlung

Weiss Der Stahlwerkespezialist SMS Group hat seit Monaten keine nennenswerten Orders mehr erhalten, dennoch kann Firmenchef Heinrich Weiss der Wirtschaftsflaute sogar etwas Gutes abgewinnen. >>weiterlesen

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Umfrage Fehlerkultur: Das Schwarze-Peter-Spiel

Umfrage Die meisten Mitglieder der manager-lounge akzeptieren Fehlbarkeit, fordern jedoch einen professionellen Umgang. Wie "fehlerfreundlich" darf ein Unternehmen überhaupt sein? >>weiterlesen

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local lounge Zürich: Das Klinsmann-Projekt

ll-Zurich Stete Veränderung machen Unternehmen wettbewerbsfähig. Obwohl dies offensichtlich ist, gilt Change-Management als eine der schwierigsten Disziplinen der Unternehmensführung. >>weiterlesen

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Terminvorschau

local lounge Barcelona: 17.02.2009, 12 Uhr

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Referent: Fritz Schramma, Oberbürgermeister Stadt Köln

local lounge Düsseldorf: 18.02.2009, 19 Uhr

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Thema: Vorsprung Technologie - Entrepreneur des Jahres 08
Referent: Dr. Herbert Hanselmann, geschäftsführender Gesellschafter dSPACE GmbH + Entrepreneur des Jahres 2008

local lounge Frankfurt: 18.02.2009, 19 Uhr

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Thema: Alles was Sie über Risikomanagement wissen müssen
Referent: Frank Romeike, geschäftsführender Gesellschafter RiskNET GmbH

local lounge Zürich: 19.02.2009, 18 Uhr

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Thema: Die Zukunft des Finanzplatzes Schweiz
Referent: Prof. Dr. Peter Gomez, seit 2006 Präsident der Schweizer Boerse

local lounge München: 25.02.2009, 19 Uhr

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Thema: Von der Voralpen-Garage zum Weltmarktführer
Referent: Gregor Bieler, Logitech - Vice President Sales & Marketing

manager-lounge knowledge Bad Saarow: 05.03.2009, 10 Uhr

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Thema: Erfolgreich Führen - Teams fordern und fördern!
Referent: Top Management Coach(es), Führungskräfte aus Wirtschaft, Politik und Kultur

Zu weiteren Veranstaltungen

Onlineplattform: Neues Design und verbesserte Navigation

Wir freuen uns, allen Mitgliedern schon heute einen Screenshot dessen zu zeigen, was Sie voraussichtlich Ende Februar in Form der überarbeiteten Onlineplattform erwartet, hier am Beispiel der Startseite.

Relaunch

Dabei sind wichtige Änderungen auf Basis Ihres kontinuierlichen Feedbacks und eigener Beobachtungen berücksichtigt worden. Der Schwerpunkt lag vor allem auf der besseren Nutzbarkeit und vereinfachten Handhabung bestehender Funktionen.

Die wichtigsten Änderungen im Überblick:

  • Die local lounges als zentrales Navigationselement jeweils mit eigener Übersichtsseite und lokalen Inhalten
    • Ansichten der Räumlichkeit und local lounge Impressionen
    • Lokaler Veranstaltungskalender
    • Nachbereitung der local lounges, samt Materialien und Diskussion
  • Neue Werkzeuge für noch effizienteres und nachhaltiges Netzwerken
    • Mitglieder nach Expertisen durchsuchen
    • Tipps für Emerging Markets dank Experten im „Global Business Guide“
    • Gesamtverzeichnis aller Mitglieder
  • Überarbeitetes Layout und neue grafische Gestaltung
    • Verbesserte Orientierung durch klarere Zuordnung
    • Leichtere Handhabung der einzelnen Funktionen
    • Zeitgemäßes Design

Selbstverständlich werden wir Ihnen in den nächsten Wochen kontinuierlich die Neuerungen der Onlineplattform näherbringen. Weitere Anregungen sind uns jederzeit willkommen.

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business breakfast Düsseldorf: Angenehme Abkühlung

Die Krise ist da. „Seit September vergangenen Jahres haben wir kaum neue Aufträge hinzu bekommen, dafür aber Verschiebungen bestehender hinnehmen müssen. Und ich rechne nicht damit, dass sich die Lage in 2009 deutlich bessern wird“, sagte Heinrich Weiss, Mitbesitzer und Chef des weltgrößten Stahlwerkbauers SMS Group in Düsseldorf, zu Mitgliedern der manager lounge in Düsseldorf.

Der Familienunternehmer hatte die business breakfast Teilnehmer der nordrhein-westfälischen Landeshauptstadt zum Geschäftsfrühstück geladen.

Die Ordermalaise der SMS Group offenbart, wie sich die Wirtschaftskrise in der deutschen Vorzeigebranche Maschinenbau bemerkbar macht, die wie kaum eine andere in der Bundesrepublik von Familienunternehmen wie der SMS Group geprägt ist. Für seine Gesellschaft ist Weiss dennoch optimistisch: Im Gesamtjahr 2008 habe der Auftragseingang von rund 5,4 Milliarden Euro noch einmal das Rekordniveau des Vorjahres in Höhe von 5,15 Milliarden Euro übertroffen. Und diese Bugwelle reiche aus, um seine 9000 Frauen und Männer starke Stammbelegschaft etwa zwei Jahre mit Hochdruck weiterarbeiten zu lassen. Freiwerdende Arbeitsplätze würden derzeit aber nicht besetzt, wenn es sich nicht um Stellen für besonders gesuchte Spezialisten handele.

Weltweit führend beim Bau von Stahl- und Walzwerken

„Wenn es bei den bekannten Auftragsverschiebungen bleibt, ist das eher angenehm nach der Überhitzung in dem dreijährigen Boom“, sagte der ehemalige Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) sogar. Denn in den Vormonaten habe die SMS Group in erheblichem Umfang Aufträge an Ingenieurbüros weiterreichen müssen, weil die eigenen Abteilungen überlastet waren. „Selbst in der Forschung und Entwicklung haben wir zuletzt weniger machen können als wir eigentlich wollten, weil wir jeden Ingenieur im Tagesgeschäft benötigt haben“, sagt Weiss.

Nach eigenen Angaben ist der Familienkonzern mit einem Marktanteil von 30 Prozent weltweit führend beim Bau von Stahl- und Walzwerken. Größte Konkurrenten sind Siemens VA Tech und die italienische Danieli. Wichtigste Märkte in diesem Jahr seien für die SMS-Group Russland, Indien und China.

Neben dem Auftragsbestand macht Weiss auch der Druck vieler etablierter Stahlkonzerne für die Zukunft optimistisch, die eigenen Anlagen zu modernisieren. Nicht wenige westeuropäische Hersteller fertigten heute mit Anlagen, die den neueren in China oder Russland technisch nicht mehr ebenbürtig seien.

„Wir sind liquide“

Weiss fühlt sich auch deshalb für die kommenden Krisenmonate gerüstet, weil sein Unternehmen über eine starke Finanzdecke verfüge. „Die SMS Group benötigt keine Kredite, wir sind liquide. Banken brauchen wir nur für die Gewährung von Avalkreditlinien zur Besicherung von Anzahlungen und zur Abwicklung unseres Zahlungsverkehrs“, sagte Weiss.

Gerade in der jetzigen Krise zeigt sich nach Meinung des Unternehmers anhand der Finanzausstattung die Stärke vieler Familienunternehmen. Während börsennotierte Gesellschaften oftmals etwa die Hälfte ihrer Gewinne an ihre Anteilseigner ausschütteten, begnügten sich Familienunternehmer in der Regel mit 10 bis 20 Prozent der Profite. Der größte Teil hingegen fließe in das Unternehmen. Entsprechend gestärkt gingen jetzt nicht wenige Familiengesellschaften durch die Wirtschaftskrise.

„Zudem sind börsennotierte Gesellschaften in der Vergangenheit oftmals instabil geworden. Denn die Verweilzeit ihrer Vorstandschefs, auf die es am meisten ankommt, liegt unter fünf Jahren. So werden Profite auf Jahre, nicht auf Jahrzehnte geplant“, sagte Weiss.

Ein Problem hat der Unternehmer aber doch - mit seinen Finanzanlagen. „Wir haben als Unternehmen eine Nettoliquidität von 1,6 Milliarden Euro. Dieses Geld müssen wir anlegen, und das tun wir auch, zum Teil in Wertpapieren. Derzeit müssen wir aber aufpassen, dass wir damit keine großen Verluste erleiden“, räumte Weiss ein.

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Umfrage Fehlerkultur: Das Schwarze-Peter-Spiel

Schnell ist es passiert. Ein falscher Knopfdruck, eine kleine Unaufmerksamkeit oder eine strategisch schlechte Entscheidung – die Folgen können für einen Betrieb zumindest ärgerlich sein, manchmal aber auch existenzbedrohend. Doch wie soll man mit den alltäglichen Fehlern auf Dauer umgehen, wie "fehlerfreundlich" darf ein Unternehmen überhaupt sein?

„Fehler passieren jedem, wichtig sind eine schnelle Diagnose und die Korrektur", sagten 61 Prozent der Mitglieder der manager-lounge in einer Umfrage. Und ein knappes Drittel hält Fehler sogar für notwendig, da sie wichtige Erkenntnisse für Produkt- und Prozessoptimierungen bringen. Für vier Prozent sind Fehler – wenn überhaupt – nur in Lern- und Experimentierphasen zu entschuldigen. Und fünf Prozent der Befragten sagen, dass Fehler zumindest bei Führungskräften überhaupt nicht vorkommen dürfen.

„Bei der steigenden Geschwindigkeit in allen Prozessen werden die Fehler noch zunehmen“

Zu den wenigen entschiedenen Gegnern von Fehlern gehört Andreas Kremer vom Unternehmen Danycare Medical Beauty: „Zu einer guten Unternehmenskultur sollte es gehören, dass Mitarbeiter keine Fehler machen dürfen - was nicht heißt, dass keine Fehler passieren." Kremer untermauert seine These mit einer provokanten Frage: „Sie kommen in ein Krankenhaus und sind lebensbedrohlich erkrankt. Vor Ihnen sind zwei Eingänge - über dem einen steht 'Hier dürfen Fehler gemacht werden', über dem anderen steht 'Hier dürfen keine Fehler gemacht werden' – welchen Weg wählen Sie?“.

In diesem Fall dürfte die Antwort sicher leichter fallen als in einem betriebswirtschaftlichen Prozess. Für Thomas Behringer von Eurovideo Bildprogramm der Bavaria Film München stellt sich vielmehr die Frage, weshalb Fehler passieren und weshalb sie unter Umständen wiederholt auftreten. „Die 'Einsamkeit der Entscheidung' spielt eine Rolle, denn die Möglichkeit des Austausches besteht aus Hierarchiegründen oftmals nicht", so Behringer. Als Inhaber einer gehobenen Position habe man halt alles zu wissen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Thomas Hillmer von der Unternehmensberatung Aurel Vest sieht das Auftreten von Fehlern unabhängig von Hierarchieebenen. „Bei der steigenden Geschwindigkeit in allen Prozessen werden die Fehler noch zunehmen“, sagt Hillmer und berichtet von seinen Erfahrungen aus den USA: „Die US-Manager konzentrieren sich mehr auf die Problemlösung, während in Deutschland erstmal ein Schuldiger gesucht wird und dann erst das Problem angegangen wird“. Daher bleibe zu wünschen, dass die Toleranz im Umgang mit Fehlern wachse und die zügige Lösung im Vordergrund stehe.

Gefahr der Vertuschung

Ulrich Rohde von der Management Akademie München stimmt Hillmer zu: „Es fehlt bei vielen Führungskräften die Souveränität im Umgang mit Fehlern. Statt menschlich zu reagieren und einen Fehler zuzugeben, wird versucht, das Bild des Unfehlbaren darzustellen“. Rohde geht dagegen nach einem Fehler in drei Schritten vor: "Was ist aktuell zu tun, um die Auswirkungen des Fehlers aktiv im Griff zu halten (Problemlösung)? Wie kam es zu dem Fehler (Ursachenanalyse)? Was können wir tun, dass genau dieser Fehler nicht wieder auftritt (Zukunftsszenario)?"

Werner Wagner von DuPont Performance Coatings spricht sich dafür aus, Systeme und Prozesse einzuführen, um Fehler möglichst zu identifizieren, zu vermeiden oder abzugrenzen, denn „Wir wollen alle keine Fehler machen. Falls wir Fehler machen, wollen wir daraus lernen. Um aus Fehlern lernen zu können, müssen wir ehrlich miteinander umgehen. Um Ehrlichkeit zu erzielen, muss es Vertrauen geben. Um Vertrauen zu erzielen, muss das Unternehmen fair gegenüber Mitarbeitern sein, die Fehler machen.“

Manager-lounge-Mitglied Christoph Graf von Stillfried nimmt auf die aktuelle Finanzkrise Bezug: „In allen Großunternehmen, im Mittelstand und in der Politik werden von den 'Leadern' gravierende Fehler gemacht. Zunächst folgen alle wie die Lemminge diesen Luftballonbläsern - und plötzlich sind alle erstaunt, was durch die Fehler angerichtet wurde“. Zu diskutieren sei, warum die Verantwortlichen meist nicht zu ihren Fehlern stehen und andere zur Kasse gebeten werden. „Das Schwarze-Peter-Spiel um den Zusammenbruch der globalen Finanzsysteme ist ein gutes Beispiel. Die Politik tut so, als ob sie nichts damit zu tun habe, dabei war es der Gesetzgeber, der auch den Derivate-Irrsinn erst ermöglicht hat. Nun darf der Steuerzahler unter anderem für die maroden Landesbanken geradestehen“.

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local lounge Zürich: Das Klinsmann-Projekt

Nichts ist schwieriger, als eine ehemals erfolgreiche, nun aber von der Krise gezeichnete Organisation zu verändern. Jürgen Klinsmann und sein Team haben bei der Fußball-WM 2006 eindrucksvoll bewiesen, dass es geht. Was Manager in Unternehmen von Klinsmanns Methoden lernen können, zeigte Wolfgang Jenewein, Studienleiter des Executive-MBA-Programms der Universität St. Gallen und Dozent für Führung und Marketing, Mitgliedern der manager-lounge in Zürich.

Wirklich positive Beispiele für den radikalen Wandel einer Organisation gibt es wenige - die Arbeit von Jürgen Klinsmann mit der deutschen Fußballnationalmannschaft ist solch eine Ausnahme, so Wolfgang Jenewein vor den über 20 deutschen und schweizer Führungskräften, die sich anlässlich der ersten Züricher local lounge im ehrwürdigen „Zunfthaus zur Schmiden“ zusammengefunden hatten.

Im Juli 2006 wird die deutsche Nationalmannschaft mit einem furiosen 3:1-Sieg über Portugal bei der Weltmeisterschaft Dritter. Durch die Art, wie die Mannschaft während der gesamten WM auftrat, waren auch die letzten Zweifler davon überzeugt, dass Deutschland wieder zur Weltspitze des Fußballs zählte. Dieselbe Mannschaft, die der europäische Fußballverband Uefa zwei Jahre zuvor noch in einer Studie als „zu langsam und nicht abwechslungsreich“ abqualifiziert hatte, begeisterte während der gesamten WM mit offensivem, risikoreichem Tempofußball und präsentierte sich dabei durchweg sympathisch.

„Was schlecht ist, muss weg“

Binnen zwei Jahren, so Jenewein, habe Jürgen Klinsmann als Bundestrainer, Joachim Löw als Cotrainer und Oliver Bierhoff als Teammanager der Mannschaft aus der Defensive geholfen und den DFB zu großen Teilen reformiert. Der Trainer und sein Führungsteam haben dabei einen Change-Prozess umgesetzt, der in der Managementforschung als Wandel zweiter Ordnung oder transformationaler Change bezeichnet wird. Er unterscheidet sich deutlich vom Wandel erster Ordnung, der kompatibel mit der bestehenden Denkhaltung ist und bei dem es nur um ein Optimieren etablierter Strukturen, Rollen und Verhaltensweisen geht.

Beim Wandel zweiter Ordnung fragen die Verantwortlichen: "Wie würden wir vorgehen, könnten wir von vorn anfangen?" Klinsmann machte von Beginn an klar, dass es ihm um einen tief greifenden Wandel ging. Schon am 15. Juli 2004, im ersten Interview nach seinem Amtsantritt, sagte er: "Mithilfe externer Berater muss man eine Stärken-Schwächen-Analyse durchführen, man muss objektiv feststellen, was gut und was schlecht ist, und was schlecht ist, muss weg. Im Grunde muss man den ganzen DFB auseinandernehmen."

Auf der Organisationsebene analysierte Klinsmann gründlich und rigoros die Stärken und Schwächen des deutschen Fußballs. Dergestalt konnte er die Dringlichkeit seiner Reformen gut begründen und ein schlüssiges Ziel entwickeln. Er scharte eine Gruppe fachlich und menschlich hervorragender Experten um sich, denen er Handlungsfreiheit ließ, und generierte schnell sichtbare Erfolge.

Jeden einzelnen Spieler für sich gewinnen

Jenewein betonte aber auch, dass es bei dem Wandel eines Unternehmens nicht nur auf organisatorische Veränderungen ankäme. Die Verantwortlichen müssen auch auf der Mikroebene jeden einzelnen Mitarbeiter durch einen identifizierenden, inspirierenden, intellektuellen und individuellen Führungsstil für das Change-Projekt gewinnen. Daher versuchte Klinsmann parallel zu den Veränderungen der Rahmenbedingungen auch die Spieler emotional für sich und seine Ziele zu gewinnen, sodass sie den Wandel mit vorantrieben. Er kümmerte sich intensiv um jedes einzelne Teammitglied, analysierte dessen Fähigkeiten und coachte die Spieler.

Diese Maßnahmen auf der Makro- und Mikroebene waren die wichtigsten Stellhebel für den erfolgreichen Wandel, wie sie Klinsmann & Co. angewandt haben. Das Führungstrio verstand es in dem zweijährigen Projekt nicht nur, moderne Strukturen und Prozesse im DFB zu schaffen, sondern darüber hinaus auch, die Betroffenen aktiv in den Wandel miteinzubeziehen. Neben einer rationalen Weichenstellung, die dem Wandel Richtung gab, war die Fähigkeit des Bundestrainers erfolgsentscheidend, das Team auch emotional zu mobilisieren und von den neuen Strukturen überzeugen zu können.

Möglich wurde dies, weil Klinsmann als Vorbild für seine Spieler diente, sie konsequent individuell behandelte, intellektuell herausforderte sowie sie immer wieder aufs Neue für die gemeinsamen Ziele begeisterte. Die Basis trug so die Reformen von Beginn an mit, die Spieler spürten, wie sie mit den neuen Methoden Schritt für Schritt besser wurden und das Change-Projekt eine Eigendynamik gewann.

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