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manager-lounge Newsletter Februar 2011

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Dennis Snower

"Auf dünnem Eis"

Die gute Stimmung in der Wirtschaft, Dennis Snower traut ihr nicht. Warum, erklärt der Chef des Kieler Instituts für Weltwirtschaft auf einer exklusiven Veranstaltung der manager-lounge in Hamburg. »weiterlesen

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Forum: Die aktuellen Diskussionen

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Funkeln, nicht nur funktionieren

Motivierte Mitarbeiter gehören zu den Wachstumstreibern eines jeden Unternehmens. Sie zu fördern, sollte im Fokus jeder Führungskraft stehen, meinen Managementberater. Fördern ja, aber wie? Anja Förster und Peter Kreuz geben gegenüber Mitgliedern der manager-lounge die Antwort. »weiterlesen

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weihmann

Frauenrock als Maßstab?

Wenn Führungskräfte etwas zu sagen haben, sagen sie es. Nur wie? Für alle, die mehr ernten wollen als nur gelangweilte Blicke, hat Reinhard Weihmann ein paar Kniffe auf Lage. Die manager-lounge im Gespräch mit dem Redenschreiber und Kommunikationsexperten. »weiterlesen

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Terminvorschau

business breakfast Düsseldorf: 14.02.2011, 09.30 Uhr

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Referent: Uli Veigel - CEO der Grey G2 Group, Mitglied des weltweiten Grey Global Group Management Boards

local lounge Wien: 14.02.2011, 18 Uhr

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Referent: Brigadier a.D. Gerald Karner, von 1993 bis 2001 als Chefredakteur der Österreichischen Militärischen Zeitschrift (ÖMZ)

local lounge Hannover: 17.02.2011, 19 Uhr

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Thema: Krankenversicherung im Krankenbett? Gesundheitsvorsorge der Zukunft
Referent: Herr Ingo Kailuweit, Vorsitzender des Vorstands der KKH-Allianz

local lounge Frankfurt: 17.02.2011, 19 Uhr

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Thema: Vortrag bei Porsche: Marketing im Premiumsegment
Referent: Andreas Henke, Marketingleiter bei der Porsche Deutschland GmbH

 local lounge Köln: 17.02.2011, 19 Uhr

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Thema: Business Behaviour: Geschäftliche Umgangsformen und Kundenkontakte
Referentin: Gabriele Schlegel, Geschäftsführerin Institut für nationale und internationale Kommunikation

local lounge Stuttgart: 17.02.2011, 19 Uhr

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Thema: Vorhandenes Wissen optimal umsetzen: Implementierungsstrategien für Führungskräfte
Referent: Dr. Lars Vollmer, geschäftsführender Gesellschafter der Vollmer & Scheffczyk GmbH

local lounge Wien, 23.02.2011, 09:30 Uhr

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Thema: Der App-Trend - Dauerbrenner oder Alltagsfliege?
Referenten: diverse Experten der mobilen Welt

local lounge Düsseldorf, 23.02.2011, 19 Uhr

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Thema: Entfesseln Sie das Potenzial in Ihrem Unternehmen
Referenten: Anja Förster & Dr. Peter Kreuz: Bestseller-Autoren und Business-Querdenker

local lounge Hamburg, 23.02.2011, 19 Uhr

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Thema: Seitenwechsel - Lernen in anderen Lebenswelten
Referentin: Doris Tito, Programmleiterin SeitenWechsel

local lounge Nürnberg, 23.02.2011, 19 Uhr

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Thema: Interim Management - unterschätztes Managementtool
Referent: Peter Fuchs, im Interim Management der Fa. EIM

 Clubangebot, 24.02.2011 - 26.02.2011

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Thema: Authentizität - Philosophisches Wochenende
Referent: Dr. Gerhard Hofweber, Gründer & Inhaber des Dr. Hofweber-Instituts, Geschäftsführer der weissen zwerge und akademischer Rat für Philosophie am Lehrstuhl für Philosophie mit Schwerpunkt Ethik an der Universität Augsburg

 local lounge Hamburg, 01.03.2011, 19:30 Uhr

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Konzert: Liederabend: Thomas Hampson, Bariton; Wolfram Rieger, Klavier

local lounge München, 03.03.2011, 19 Uhr

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Thema: Vortrag bei Porsche - Marketing im Premiumsegment
Referent: Andreas Henke, Marketingleiter Porsche Deutschland GmbH

 local lounge Wien, 09.03.2011, 19 Uhr

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Thema: Glück als Unternehmensziel
Referenten: Prof. Ernst Gehmacher, Leiter der PLG / Dr. Angelika Hagen, Coach

local lounge Hannover, 10.03.2011, 19 Uhr

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Thema: Von Chinesen lernen heißt? Wird es einen neuen Managementstil geben?
Referent: Torge Brandenburg, Gründer Deutsch-Asiatisches Institut für Ansiedlungsmanagement

local lounge Stuttgart, 17.03.2011, 19 Uhr

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Thema: Führen mit innovativer Kompetenz
Referenten: Winfried D`Avis, Wissenschaftler und Buchautor / Heinz Wenz, Inhaber und CEO IEM Nova

Zu weiteren Veranstaltungen

"Auf dünnem Eis"

Hamburg - Der Blick fließt elbabwärts. Vorbei an der Baustelle der Elbphilharmonie, vorbei an den Schwimmdocks. Dem zwölften Stockwerk des Spiegelhochhauses liegt die Welt zu Füßen, zumindest ein kleiner Teil. Ein Bild, wie für Dennis Snower gemalt.

Denn das Kleine im Großen, das ist das Thema des Professors und Chefs des Kieler Instituts für Weltwirtschaft. Genauer, die Globalisierung und ihre Folgen. Es ist gar nicht lange her, da bestand die Welt aus vielen kleinen und größeren Bausteinen. Hier Deutschland, da Amerika - und in großer Ferne China und Co. Die entwickelten Länder weiter oben in diesem dreidimensionalen Konstrukt, weiter unten die Entwicklungsländer. Dann kam das, was mit Globalisierung bezeichnet wird. Seitdem sind die Bausteine nicht nur gut miteinander verbunden, sondern auch die Distanzen zwischen ihnen sind zusammengeschnurrt. Der sprichwörtliche Sack Reis, der in China umfällt - nun kann er Einfluss auf Deutschland haben. Die Zuhörer im zwölften Stock, alles Mitglieder der manager-lounge, kennen das. Der Beinahe-Kollaps von Griechenland oder die drohende Immobilienblase in China, alles ist so nah.

Problem niedrige Zinsen

Niemand steht mehr allein, im Guten wie im schlechten. Dabei ist die Stimmung in der Summe durchaus gut, sagt Snower. Nur, "wir verkennen damit etwas, lesen aus einem kurzfristigen einen langfristigen Trend." Und weiter: "Die kurzfristige Erholung der Wirtschaft ist eine Folge der massiven Maßnahmen der Regierungen und Zentralbanken weltweit gewesen." Doch man habe eigentlich erwartet, dass zum Beispiel die Aktien auf ihren langfristigen Gleichgewichtspreis zurückkehren würden. Aber das ist nicht geschehen, vielmehr sprang die Börse ruckartig an. Doch an den wahren Problemen habe sich noch wenig geändert. "Wir stehen noch auf dünnem Eis."

Die niedrigen Zinssätze zum Beispiel, "niedrige Zinsen führen zu hohen Schulden", so Snower. Und die sind schon hoch genug. Snower zitiert Berechnungen der OECD, denen zufolge die Verschuldung zum Beispiel Japans binnen nur eines Jahrzehnts auf gut 600 Prozent der Wirtschaftsleistung ansteigen solle, zumindest unter der Voraussetzung "business as usual". Und auch in anderen entwickelten Ländern sieht es nicht viel besser aus. Eine rein statische Schuldenbremse sei da keine Hilfe - denn mit ihr könne man nicht flexibel auf außergewöhnliche Ereignisse wie zum Beispiel die Finanzkrise reagieren. Einfach weil den Regierungen dann der finanzielle Spielraum fehle. Und schlimmstenfalls würden sich Länder einfach kaputt sparen. Grundsätzlich müsse die langfristige Schuldenquote auf 60 Prozent sinken, findet Snower - "aber nicht über eine starre Schuldenbremse."

Ihm schwebt eher eine Fiskalregel vor. Die solle definieren, wie hoch besagte Schuldenquote langfristig liegen soll, wie antizyklisch die Politik agieren dürfe und wie schnell dieses Ziel erreicht werden muss. Und eine unabhängige Schuldenkommission müsse diese Regel anwenden. Dazu sollte sie unabhängig von der jeweiligen Regierung einschätzen, wo im Konjunkturzyklus ein Land steht und welche Defizite beziehungsweise Überschüsse diese Position erlaubt. Mit anderen Worten - sie gäbe dem Staat den Finanzrahmen, den Spielraum vor. "Ich habe das auch Politikern vorgeschlagen, David Cameron hat es immerhin ein bisschen angenommen. Mit einer Einschränkung - er kann die Kommission überstimmen." Dabei läge es gerade an den Politikern, solche langfristigen Änderungen herbeizuführen. Es scheint aber am politischen Willen zu fehlen.

Zentralbanken am Scheideweg

Überhaupt, die wirtschaftliche Architektur der Welt, sie scheint Snower am Herzen zu liegen. So sorgt er sich zum Beispiel um die Zentralbank der USA, genauer, um deren Unabhängigkeit. Zum einen, weil mit zunehmender Dauer der Liquiditätsbereitstellung der Einfluss des Treasuries steigt, des amerikanischen Finanzministeriums steigt - immerhin finanziert es die Fed. Zum anderen aber auch, weil Zentralbanken am Scheideweg stünden. "Vor der Krise waren sie zur Inflationsbekämpfung da. Das hat 20 Jahre auch geklappt. In der Krise aber gab es ein neues Betätigungsfeld, das 'asset price targeting', also die Unterstützung der Anlagewerte. Das und Inflationsbekämpfung geht nicht zusammen, zumindest nicht nur mit dem Instrument der Leitzinsen." Doch Probleme findet er nicht nur auf der staatlichen Ebene, auch unter den Unternehmen.

"'Moral hazard' ist ein Grundproblem, die Anreize wurden und werden falsch gesetzt. Beispiel Banken: Dort gehen die Unternehmen die Risiken ein und der Steuerzahler muss dafür gerade stehen. Aber externe Effekte müssen internalisiert werden", sagt Snower. "Und das geht ganz einfach", findet er, "mit 'solvency-convertible bonds'." Solange ein Finanzinstitut zahlungsfähig ist, bleiben seine Schulden Schulden. "Wenn aber die Eigenkapitalanforderungen nicht mehr erfüllt sind, würden die Schulden in Aktien umgewandelt werden, also Eigenkapital." Das Finanzhaus wäre gerettet. Und die Aktionäre könnten sich dann dagegen wehren, dass ein Haus exzessive finanzielle Risiken einginge. Snower habe darüber auch mit einigen CEOs gesprochen. Deren Reaktion war ein Ausruf: "Sind wie wahnsinnig?" Das Entsetzen verwundert nicht. Denn Banken verdienen mit dieser Methode viel Geld. Überhaupt, "es war ein Geniestreich, den Begriff 'systemrelevante Finanzhäuser' zu schaffen."

Ob die Politik zu solchen Geniestreichen in der Lage ist? Snower wäre zu höflich, auf diese Frage zu antworten.

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Funkeln, nicht nur funktionieren

Motivierte Mitarbeiter gehören zu den Wachstumstreibern eines jeden Unternehmens. Sie zu fördern, sollte im Fokus jeder Führungskraft stehen, meinen Managementberater. Fördern ja, aber wie? Anja Förster und Peter Kreuz geben gegenüber Mitgliedern der manager-lounge die Antwort.

Hamburg - Otto Graf von Bismarcks Blick geht in die Ferne. Und von links unten schaut ein Mann, der wie Kaiser Wilhelm II. aussieht, skeptisch drein. Ein monumentales Ölbild, das in der Hanse Lounge hängt. Nebenan wird skizziert, wie man Potential entfesseln kann, zum Beispiel der Mitarbeiter eines Unternehmens.

Dabei geht es auch um das Funkeln in den Augen. Sagen Anja Förster und Peter Kreuz. Beide sind Managementberater. Wenngleich sie es etwa anders ausdrücken.

Sie "touren durch die Welt und suchen nach Unternehmen, die Branchenkonventionen konsequent in Frage stellen und mutig Neues umsetzen." Um das Herausstechen aus der Menge ginge es. Also das genaue Gegenteil von dem, was so häufig in der Praxis zu sehen ist: Alle Ecken und Kanten werden unermüdlich abgefeilt. Bloß nicht auffallen, ist die Devise. Zwar ist man durch maximale Anpassung Everybody’s Darling. "Das ist aber noch keine gute Voraussetzung, um geheiratet zu werden." Wie man dies im eigenen Unternehmen bewerkstelligt, ist die Kernfrage. Die Frage, wegen der rund fünfzig Mitglieder der manager-lounge in die Hanse Lounge gekommen sind.

Peter Kreuz sieht ein bisschen so aus, wie man sich einen Werber vorstellt - schwarzes Hemd, dunkles Sakko und einen Schal locker um den Hals geschlungen.

Seine Kollegin und Ehefrau Anja Förster, im sandfarbenen Blazer und engen schwarzen Hosen, nickt. Es gibt sie, diese anderen Unternehmen, sagt sie, es gibt sie sogar überall. "Aber sie sind immer noch eine Ausnahme. Bisher ist es nur wenigen Unternehmen gelungen, das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter zu entfesseln." Und das zeige sich im Funkeln in deren Augen. Kreuz nickt: "Wie oft sehen Sie das bei den Menschen in den Büros? Sehr selten."

Sie sind ein gut eingespieltes Team, das ist zu merken. Sie werfen sich die Bälle zu, die Argumente sitzen, alles ist in einfache Worte gekleidet.

Der einfache Erfolg von früher

Erfolg, das ist so ein Ball. Früher war es offenbar einfacher, Erfolg zu haben. Sie erzählt: "Da verkaufte die Post den Tischfernsprechautomat. Es gab ihn in vier Farben. Ein Produkt, mit dem der gesamte deutsche Markt bedient wurde. Was hat erfolgreiche Unternehmen im Zeitalter der Massenproduktion ausgezeichnet? Sie hatten Mitarbeiter, die fleißig, gehorsam und sorgfältig gearbeitet haben. Das war damals vollkommen ausreichend. Heute hat sich das Blatt grundlegend gewendet."

Stilles und wissendes Seufzen der Zuhörer. Und er nimmt den Ball auf. "Heute haben wir einen globalen Wettbewerb. Und gleichzeitig ist alles sehr transparent und vergleichbar. Da braucht es wesentlich mehr, um Erfolg zu haben", erklärt Kreuz.

Dann geht es Schlag auf Schlag: Disziplin, Fleiß und Sorgfalt seien heute immer noch notwendige Bedingungen, aber sie reichen nicht mehr aus. „Wir brauchen heute auch Menschen, die die Initiative ergreifen, die kreativ Probleme lösen und die nicht nur ihre Hände und ihr Hirn mit zur Arbeit bringen, sondern auch ihr Herz. Menschen, die eben das Funkeln in den Augen haben.“ Sonst sei man sehr schnell austauschbar.

Das will keiner. Das Urteil "austauschbar", es hängt wie das berühmte Damoklesschwert über Unternehmen wie Menschen gleichermaßen.

Mit Kreativität und Engagement gegen den drohenden Austausch; das ist alles andere als einfach, sagen beide. "Tugenden wie Disziplin und Sorgfalt lassen sich vom Chef anordnen. Aber sie sind bei kreativen Prozessen nicht entscheidend." Und was hilft bei den schöpferischen Problemlösungen, die für die deutsche Wirtschaft immer wichtiger werden, wenn man den Ökonomen glauben will? "Man kann Kreativität und Initiative nicht anordnen. Sie sind ein Geschenk. Aber wenn sie freiwillig abgerufen werden, dann steigert sich die Leistung auf die sprichwörtlichen 120 Prozent."

Die Frage, die unausgesprochen im Raum hängt, ist überdeutlich: Wie bekomme ich als Unternehmer, als Führungskraft ein solches Geschenk?

Begeisterung als Geschenk

Förster und Kreuz machen es spannend. Und sprechen erst einmal von dem Potential, das derzeit zumeist brachliegt. Nach einer Studie von Towers Watson ist nur ein Bruchteil der Mitarbeiter wirklich motiviert.

"Überträgt man die Daten dieser Studie auf eine Fußballmannschaft, so würde das bedeuten, dass nur zwei Spieler das Spiel wirklich gewinnen wollen. Der Rest sagt: „Ist doch egal, wie es ausgeht, Hauptsache wir machen uns das Trikot nicht schmutzig.“ Gewinnen kann man so nicht, das liegt auf der Hand", erklärt Kreuz. Im Sport, klar im Sport ist allen klar, dass es so nicht funktionieren kann. "In der Wirtschaft indes hört man nur allzu oft: Klar, sieht nicht gut aus, aber was will man machen…"

Wie also die Mehrheit der Mitarbeiter ins Boot holen - mit Geld? Man ahnt, dass es so nicht funktioniert.

"Man muss den Menschen so viel zahlen, dass Geld kein Thema mehr für sie ist", erklärt Kreuz. Sobald das Thema Geld vom Tisch sei, gebe es drei Faktoren, die Menschen zu Höchstleistungen motivieren: Selbstbestimmung, Können und Sinn. Und die beiden schildern ein Experiment, das Forscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) durchgeführt haben. Die Probanden mussten verschiedene Aufgaben lösen; zum Beispiel Zahlenreihen auswendig lernen, Denksportaufgaben lösen oder Aufgaben bewältigen, die rein motorische Fertigkeiten erforderten. Um die Leistung zu steigern, wurden Geldprämien ausgelobt. Einer Kontrollgruppe wurde eine kleine, einer weiteren Kontrollgruppe eine mittlere und der dritten Kontrollgruppe eine Prämie in Höhe von 600 Dollar in Aussicht gestellt. Das Ergebnis: Bei Aufgaben, die rein motorische Fähigkeiten erforderten, funktionierte das Belohnungssystem wie erwartet: die höhere Belohnung führte zu einer besseren Leistung. Und bei Aufgaben, die kognitive und kreative Problemlösungsfähigkeiten erforderten? „Dort führte eine höhere Belohnung zu einer schlechteren Leistung."

Stille im Publikum.

"Die Studie wurde in anderen Ländern und von Forschern anderer Fachgebiete wiederholt. Immer mit dem gleichen Ergebnis", spinnt Förster den Faden weiter.

Viel wichtiger als Geld sind also andere Faktoren. Die Selbstbestimmung zum Beispiel. Eine gewisse Freiheit in der Arbeit. Atlassian würde das vorexerzieren. Wer? Atlassian, ein australisches Software-Unternehmen.

"Einmal im Quartal hat jeder Mitarbeiten einen Tag die Freiheit, sich um die Themen seiner Wahl zu kümmern", berichtet Förster. "Und am Tag danach treffen sich alle, um darüber zu sprechen. Dieser eine Tag rein selbstbestimmter Arbeit motiviert unheimlich."

Neben die Selbstbestimmung soll das Können treten, "Können im Sinne von Meisterschaft", so Kreuz. "Und das fußt auf zwei Faktoren, Training und Feedback. Ein Tennisspieler wie Roger Federer ist auch deshalb so gut, weil er jeden Tag Feedback erhält und es auch einfordert."

Außerdem muss die Arbeit für die Menschen Sinn machen. "Im Flugzeug", sagt die Vielreisende Förster, "sieht man beispielsweise das ganze Spektrum. Dort trifft man Flugbegleiter, die Sinn in ihrer Tätigkeit sehen und die das Gefühl haben, ihre individuellen Stärken in ihre Arbeit einbringen zu können. Man fühlt sich sehr wohl bei ihnen. Und dann gibt es die anderen: Humanoide Serviceroboter, die ohne einen Funken von Begeisterung ihren Dienst machen und deren herausragende Leistung darin besteht, nicht mit dem Tomatensaft zu kleckern. Der Unterschied liegt darin, dass Sinn immer dann entsteht, wenn Menschen das, was sie tun, mit dem in Verbindung bringen, was ihnen wichtig ist."

"Linksradikale Spinner"

Hinter diesen Forderungen steht eine Erkenntnis. "Die Idee, dass ich Sie dauerhaft motivieren könnte, ist nicht nur dumm, sondern auch ungeheuer arrogant", so Kreuz. „Es gibt nur eine Person, die Sie dauerhaft motivieren kann: Das sind Sie selbst. Kein Chef kann das für Sie tun. Das bedeutet aber nicht, dass Chefs aus der Verantwortung sind. Was Vorgesetze tun sollten, ist ein Umfeld zu schaffen, das Höchstleistungen ermöglicht. Und das ist immer ein Umfeld, in dem Menschen Selbstbestimmung, Können und Sinn erleben.“

So wie in Drachten, einer Stadt in Holland. Dort hat man sämtliche Verkehrsschilder abgebaut. Und nur drei Regeln eingeführt: Rechts vor links, Tempolimit 30 - und Aufpassen. "Der Verkehr fließt störungsfreier als zuvor und die Zahl der Unfälle ist Richtung Null zurückgegangen." So eine Erkenntnis übertragen die beiden auch auf Unternehmen. "All die Ampeln und Verbotsschilder finden Sie auch in Unternehmen. Es sind die Vorschriften, Regularien und Kontrollmechanismen, die dazu geschaffen wurden, um das Miteinander der Menschen in dem Betrieb besser zu regeln. Das Ganze hat nur eine unangenehme Nebenwirkung: Je dichter das Regelwerk, desto mehr werden die Menschen zu Regelbefolgern. Anders ausgedrückt: Wer Zäune um Menschen baut, bekommt Schafe. Was passiert, wenn wir damit beginnen, die Zäune um die Menschen partiell einzureißen? All die Regeln und Vorschriften auf ein kluges Minimum reduzieren? Und die Menschen wieder dazu zu bringen, selbst Verantwortung zu übernehmen, indem es beispielsweise keinerlei Vorschriften zum Thema Reisekosten gibt und Mitarbeiter ihre Reisekosten nach eigener Einschätzung abrechnen."

Skepsis.

"Die Unternehmer, die das praktizieren, sind keine linksradikalen Spinner. Sie setzen beispielsweise auf sehr weitgehende Transparenz, indem sie für alle Mitarbeiter alle Zahlen offenlegen. Das bedeutet aber nicht, dass sämtliche Kontrollen abgeschafft sind. Es bedeutet ein radikales Umdenken bei der Frage: Wie wird kontrolliert? Wenn beispielsweise in meinem Unternehmen die abgerechneten Reisespesen aller Mitarbeiter ins Intranet gestellt werden - dann plane ich meine Reise mit gesundem Menschenverstand! Das bedeutet aber auch: Vorgesetzte müssen in Vorleistung gehen, indem sie Freiraum und Vertrauen gewähren. Beides kann von Mitarbeitern missbraucht werden, keine Frage. Aber ohne Freiraum und Vertrauen gibt es keine Initiative und Kreativität. Das eine geht nicht ohne das andere."

Klar, im Tagesgeschäft geht so etwas schon mal unter. Muss es aber nicht. "Keine Zeit", das sei eine Ausrede, sind sich beide einig. "Machen Sie nicht nur eine tägliche ‚To Do Liste‘, sondern auch eine 'To Don't-Liste'. Denn was wir entscheiden nicht zu tun, ist mindestens so wichtig wie das, was wir entscheiden zu tun."

Die Aufforderung zur Selbstorganisation, fast klingt sie wie eine Hommage an die Disziplin.

Das hätte Bismarck sicher gefallen.

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Frauenrock als Maßstab?

mm: Herr Weihmann, die Kunst der freien Rede beherrschen nur sehr wenige. Reden heißt für Viele ablesen. Stimmt der Eindruck?

Weihmann: So generell würde ich das nicht sagen. Das ist stark abhängig vom Typ. Sicherlich gibt es Menschen, die sich am Manuskript festhalten oder gar am Rednerpult. Aber es gibt auch Sprecher wie Helmut Schmidt, die ganz bewusst das Manuskript beiseite legen - auch als Stilmittel - und frei sprechen.

mm: Um die langweiligen Redner einmal zu verteidigen - ist es heute nicht schwierig geworden, gute Reden zu halten? Schließlich lauschen zum Beispiel den Reden des Chefs eines Dax-Unternehmens zahllose Analysten.

Weihmann: Unterhaltsam kann es aber dennoch sein. Ich gebe meinen Kunden immer kleine Anweisungen oder Hinweise für ihre Gestik und Mimik mit.

Besser sprechen mit Drehbuch

mm: Eine Art Drehbuch?

Weihmann: Ja, da steht zum Beispiel drin, wann man eine Aussage mit den Händen unterstützen solle. Wenn der Kunde es dann trotzdem nicht macht, ist das natürlich ärgerlich, auch für mich. Schließlich verfolge ich, wie mein Kunde seine Rede hält. Persönlich mag ich es, wenn ein Sprecher zum Beispiel mal einen Acht- oder Vier-Zeiler einstreut, oder ein kurzes Gedicht. Aber das muss unbedingt authentisch wirken.

mm: Wie meinen Sie das?

Weihmann: Es ist wichtig, dass eine Rede glaubhaft ist. Der Redenstil muss zum Beispiel zum Redner passen. Ein ruhiger Mensch wird sicherlich nicht zum flamboyanten Redner. Das wäre aber auch nicht glaubhaft.

mm: Vieles ist dabei doch auch eine Frage des Auftritts, richtig?

Weihmann: Auf jeden Fall. Ich rate meinen Kunden dazu, im Idealfall wie ein König aufzutreten. Das heißt, ein moderner Anzug, passende Schuhe - und vor allem eine gute Haltung, die förderlich für die Stimme ist. Auch eine inhaltlich gelungene Rede kann unter einer gepressten Stimme leiden, bekommt aber mit gut gestützter Stimme eine vielfache Ausstrahlung. Im Idealfall hat er Gesangserfahrung. 

mm: Ein gutes Beispiel ist …?

Weihmann: Herr zu Guttenberg, er wirkt authentisch, auch wenn er derzeit unter Feuer steht.

mm: Geben Sie eigentlich auch Tipps zum Sprechen?

Weihmann: Das gehört auch dazu, ja.

mm: Müssen Sie Ihre Kunden vor der Rede kennen?

Weihmann: Es ist offenbar besser. Ich erinnere mich, dass ich einen Dauerkunden erst nach drei Jahren von Angesicht zu Angesicht traf. Bis dahin hatte er immer das ein oder andere an den Manuskripten auszusetzen. Und seitdem kaum mehr. Es ist also sehr wichtig, den Kunden zu verstehen.

Bloß keine Substantiv-Flut

mm: Gibt es eine einfache Grundregel? Ich habe gelesen, eine gute Rede solle so sein wie ein Frauenrock - kurz genug, um Interesse zu wecken, lang genug, um die wichtigen Teile abzudecken.

Weihmann: Etwas schlüpfrig vielleicht, aber da ist schon etwas Wahres dran. Man sollte den Zuhörern eine Gliederung an die Hand geben, damit sie wissen, welche Aspekte besprochen werden. Und ein Bonmot als Einstieg ist auch gut. Auch am Ende sind ein Scherz und vor allem eine kurze Zusammenfassung empfehlenswert.

mm: Was ist eigentlich ein Standardfehler?

Weihmann: Wenn der Sprecher Substantive aneinanderreiht. So im Stile von "Die Vorstellung". Besser ist es zu sagen: "Ich stelle mir vor". Manche Menschen neigen dazu, sich hinter den Substantiven zu verstecken.  Aber das macht die Rede langweilig. Ein guter Verbalstil wirkt viel persönlicher, ja, lebendiger.

mm: Stellen Sie sich vor, ich wäre Abteilungsleiter in einem deutschen Unternehmen und hätte meinen Mitarbeitern schlechte Nachrichten zu überbringen. Was wäre ein gutes Ende?

Weihmann: Das ist eine schwierige Frage. Es handelt sich ja um eine sensible Situation. Ad hoc würde ich sagen, der Sprecher sollte es kurz machen, die Tatsachen nüchtern darlegen, aber auch auf die Stärken der Firma hinweisen.

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