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manager-lounge goes East: Eröffnung der local lounge Shanghai im Sommer

Fanchen Die manager-lounge eröffnet im Juni 2008 mit der local lounge Shanghai den ersten Standort außerhalb Europas. Damit schaffen wir ein attraktives Angebot und eine lokale Anlaufstelle für die vielen Mitglieder, die sich geschäftlich immer stärker im boomenden chinesischen Markt engagieren oder als Ex-Patriates dauerhaft vor Ort leben. >>weiterlesen

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Harvard-Artikel im Fokus: Manager oder Führungspersönlichkeit

- wer macht es besser? An der Spitze von Unternehmen lassen sich zwei völlig unterschiedliche Typen von Führungskräften ausmachen: Pragmatiker und Visionäre. Das Psychogramm eines Wettstreits. >>weiterlesen

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Mitglieder-Umfrage: Die Last der 70-Stunden-Woche

Time Termindruck, ständige Erreichbarkeit, Wochenendarbeit - Topmanager kennen die Probleme des Extremjobbings. Doch ist dieser hohe Arbeitseinsatz überhaupt noch zeitgemäß? Die Mitglieder der manager-lounge berichten über ihre Erfahrungen und zeigen, wie sie die Belastung reduzieren, ohne den Arbeitserfolg zu gefährden. >>weiterlesen

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local lounge München: Vom Produkt zur Gesamtlösung

Wie eine Transformation aus dem „analogen Gestern“ in ein stabiles „digitales Morgen“ erfolgreich gelingen kann, ließ Robert Feldmeier, Sprecher des Vorstandes der TA Triumph-Adler AG, die Mitglieder der manager-lounge in München mit differenzierten Einblicken in die up- and downsides des Prozesses nachvollziehen. >>weiterlesen

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local lounge Stuttgart: „Ein schreckliches Werk, aber es gibt Hoffnung“

ll Stuttgart Mehr als 50 Gäste kamen in den altehrwürdigen Württembergischen Automobilclub als Eberhard Weiblen, Geschäftsführer der Porsche Consulting GmbH über die einstige Umstrukturierung des Autobauers vor der Stuttgarter manager-lounge berichtete. Geboten wurde ihnen ein Parforceritt durch jene turbulente Phase in den 90er Jahren, die den Grundstein für den Erfolg des Sportwagenherstellers legte. >>weiterlesen

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Terminvorschau

local lounge Berlin: 14.05.2008, 19 Uhr

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Thema: Die neue Tourismus-Marketingkampagne der Hauptstadt
Referent: Andrea Talevski, Geschäftsführerin BTM (Berlin Tourismus Marketing)

local lounge München: 20.05.2008, 19 Uhr

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Thema: Medien und Unternehmen - eine schwierige Beziehung
Referent: Dr. Wolfgang Kaden, ehem. Chefredakteur Der Spiegel/manager magazin

local lounge Hamburg: 21.05.2008, 19 Uhr

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Thema: Eine Reise ins Innere der Uhr
Referent: Andreas Hentschel, Uhrenmanufaktur Hentschel

local lounge Düsseldorf: 27.05.2008, 19 Uhr

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Thema: Erfolg durch innovatives Einkaufsmanagement
Referent: Badr Moudden, Firma Hubwoo, Director Sales Central & Northern Europe

local lounge Nürnberg: 29.05.2008, 19 Uhr

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Thema: Risikoanalyse der US-Bankenkrise
Referent: Dieter Rottmeir, Vorstandsvorsitzender KC Risk AG

local lounge Barcelona: 30.05.2008, 12 Uhr

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Referent: Dr. Erich Schmitt, Präsident Seat in Martorell

local lounge Frankfurt: 04.06.2008, 19 Uhr

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Thema: Anlagestrategien-und wie sieht Ihr Portfolio aus?
Referent: Birgit Miehle, Geschäftsführerin der BMS Finanz Consulting GmbH

local lounge Hamburg: 04.06.2008, 19 Uhr

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Thema: Chinas Konzerne greifen an
Referent: Wolfgang Hirn, Volkswirt, Reporter manager magazin

local lounge Stuttgart: 12.06.2008, 18 Uhr

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Thema: Betriebsführung Ritter Sport
Referent: Michael Gahbauer, Geschäftsführer Vertrieb für die Marke Ritter Sport Schokolade

manager-lounge goes East: Eröffnung der local lounge Shanghai im Sommer

Als lokalen Präsidenten vor Ort konnte mit Dr. Fanchen Meng ein ausgewiesener Netzwerker und Kenner Chinas sowie Deutschlands gewonnen werden. Dr. Meng ist derzeit als Senior Vice President von Siemens China und General Manager von Siemens Shanghai tätig. Vor Ort wird der Siemens Topmanager, unterstützt von weiteren Mitgliedern und dem Team der manager-lounge, ein exklusives Forum für nachhaltiges und gewinnbringendes Netzwerken zwischen deutschen und chinesischen Managern und Politikakteuren organisieren.
In einem Kurzinterview mit der manager-lounge gab Herr Dr. Meng Auskunft über die Planungen und seine Erwartungshaltung an die local lounge Shanghai:

manager-lounge: Was hat Sie dazu bewogen, sich als local lounge Präsident in Shanghai für die manager-lounge zu engagieren?

Dr. Meng: Ich finde das Konzept eines geschlossenen Clubs für Führungskräfte sehr sinnvoll, in dem auf Augenhöhe und - sehr wichtig - im persönlichen Kontakt Erfahrungen und Wissen ausgetauscht werden. Ich bin überzeugt, dass eine dergestalt exklusive Veranstaltungsreihe hier in Shanghai auf großes Interesse in der Zielgruppe stoßen wird

manager-lounge: Welche Gewichtung und Themenschwerpunkte werden die local lounge Shanghai auszeichnen?

Dr. Meng: Wir haben in Shanghai eine Vielzahl von guten Veranstaltungsangeboten der verschiedenen Handelskammern und verwandter Organisationen. Allerdings sind die Themen dort sehr spezifischer Natur und die Nationalitäten bleiben unter sich. Die local lounges in Shanghai werden sich mit weiter gefassten Themen auseinandersetzen, rund um die Herausforderungen des Miteinanders deutscher und chinesischer Manager und Unternehmer. Ziel ist es Manager, Unternehmer und politische Entscheider von deutscher und chinesischer Seite zusammenzuführen, für gewinnbringende Beziehungen und zukunftsdefinierende Verstaendigungen auf beiden Seiten

manager-lounge: Wann wird die erste Veranstaltung in Shanghai stattfinden?

Dr. Meng: Die erste local lounge in Shanghai wird es aller Voraussicht nach am 19. Juni dieses Jahres geben. Wir sind derzeit in den letzten Abstimmungen in Sachen Datum und Ort. Das Thema wird sich um Erfolgsbeispiele gelungener deutsch-chinesischer Partnerschaften drehen, und die Erfolgsfaktoren, die dazu geführt haben. Vielen Dank an dieser Stelle für den hilfreichen Input zahlreicher manager-lounge Mitglieder vor Ort, die mir wertvolle Hinweise für die Themenfindung und Ausgestaltung der Veranstaltungsreihe gegeben haben. Ich freue mich sehr, auf die zukünftige Zusammenarbeit und den Austausch mit allen interessierten Mitgliedern ab Sommer in Shanghai und über die Onlineplattform

Weitere Informationen, aktuelle Termine in Shanghai und Anmeldung zu den Veranstaltungen auf der Onlineplattform der manager-lounge

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Harvard-Artikel im Fokus: Manager oder Führungspersönlichkeit

Wie lassen sich Führungsfähigkeiten am besten entwickeln? Jede Gesellschaft hat ihre eigene Antwort auf diese Frage und definiert dabei unweigerlich, was ihr am wichtigsten ist bei den Zielen, der Verteilung und der Ausübung von Macht. Die Wirtschaft hat auf die Führungsfrage mit einer neuen Gattung reagiert: dem

Den vollständigen Harvard-Artikel erhalten Sie durch Klick auf das Logo.

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Mitglieder-Umfrage: Die Last der 70-Stunden-Woche

Jede zweite Führungskraft mit einem Jahresgehalt von über 200.000 Euro arbeitet mehr als 60 Stunden pro Woche - zum Teil sogar deutlich mehr. Dieses Ergebnis einer Studie der Beratung Kienbaum Management Consultants und des Harvard Businessmanagers führte in der manager-lounge zu der Frage, ob ein solches Extremjobbing im Management vertretbar und überhaupt noch zeitgemäß ist?

Doch egal, ob nun 60, 70 oder sogar 80 Stunden Arbeit pro Woche - 46 Prozent der befragten Führungskräfte verneinten die Frage mit der Begründung, dass extreme Arbeitszeiten zulasten der Qualität gehen. Weitere 27 Prozent sagten, dass die Gesundheit, Freunde und Familie wichtiger seien. Nur 14 Prozent erleben in einem hohen Arbeitseinsatz einen Adrenalinkick, der sie motiviert. Und für 13 Prozent der Befragten lautet die einfache Gleichung "mehr Leistung = mehr Geld".

"Ein Hauptproblem ist, dass viele Unternehmen Qualität und Quantität der Arbeit miteinander verwechseln", berichtet Jens-Uwe Meyer, Geschäftsführer des Unternehmens Ideeologen - Gesellschaft für neue Ideen: "Im Laufe eines Tages wird viel Staub aufgewirbelt und durch Überaktivität werden viele Prozesse in einer Art künstlichem Koma am Leben gehalten."

Um solche Entwicklungen zu stoppen, startet Meyer in einer großen IT-Firma gerade das Gegenteil: Einen Prozess gegen das Extremjobbing, 20 Prozent Arbeitszeit sollen dadurch freigesetzt werden. "Mehr Fokus, mehr Freizeit, mehr Kreativität, das ist das Ziel", so Meyer. Das Unternehmen mache das aus puren egoistischen Motiven. "Dort hat man festgestellt, dass die eigene Innovationskraft leidet, wenn die Firma aus Extremjobbern besteht - den Führungskräften wachsen über kurz oder lang Scheuklappen".

Das manager-lounge-Mitglied Lothar Kempf pflichtet ihm bei: "Wer 80 Stunden in der Woche oder mehr seinen Job zu meistern versucht, stellt ein Problem für seine Familie und das Unternehmen gleichermaßen dar", so der Vorstand für Human + Intellectual Resources des Maschinenbauers Festo.

Für Sascha Hörl, Teamleiter bei der UBS Deutschland, ist die entscheidende Konstante der Begriff der Balance. „In einem Führungskräfteseminar erwähnte ein Referent, dass es das Ziel sein muss, nicht Work-Life-Balance zu verfolgen, sondern Life-Balance. Ich finde, das ist eine sehr interessante Betrachtungsweise", so der UBS-Banker: Als Manager stehe man in der Führungsverantwortung, auch für sich selbst.

Tai Chi und der besondere Trick

Thomas Behringer vom Eurovideo Bildprogramm der Bavaria Film München zieht Grenzen: "Das Wochenende gehört meiner Frau, meinen beiden Kindern und mir. In den Jahren habe ich eines gelernt: diverse Aufgaben zu delegieren.“ Behringers persönliches Fazit fällt daher positiv aus: "Mein Handlungsfreiraum, das Vertrauen unseres Geschäftsführers wie auch ein tolles Team machen mich stolz und geben mir Kraft, dieses 'Extremjobbing' durchzustehen."

Auch Philipp Dyckerhoff, selbständiger MLP-Berater für Deutsche in Spanien, sieht sich als Extremjobber. "Bisher hatte ich das Glück, dass mir meine Arbeit immer Spaß gemacht hat. Und trotzdem: ich habe eine Familie mit vier Kindern, die sogar wissen, wer ich bin", berichtet Dyckerhoff. "Ein wesentlicher Grund, dass ich mich selbständig gemacht habe, war gerade, dass ich damit in meiner Zeiteinteilung sehr viel freier bin, selbstbestimmt arbeite, häufig von zu Hause aus, damit in der Familie sehr viel präsenter bin."

Jan Leminsky, Leiter der Wu-Wei-Schulen Hamburg und Bremen, nähert sich dem Thema mit einem Bild aus der asiatischen Erfahrungswelt: "Ein Samurai, der überarbeitet und erschöpft ist, wird keinen Zweikampf überstehen - doch warum ist es so schwer zu verstehen, dass auch die Wirtschaftskrieger ausgeruht und gelassen sein sollten?"

Einen besonderen Trick wendet Dietmar Laubscher, Berater von Trust & Competence, an: "Seit Jahren verbinde ich nach Möglichkeit Geschäftstermine mit Freizeitaktivitäten.“ Mit Erfolg: "Schon bei einer Stunde Abweichung von der Routine kommt Urlaubsstimmung auf. Es ist erstaunlich, welche Kraft und Motivation ich aus dieser Strategie schöpfen kann", so das trotz vieler Arbeit zufriedene Mitglied der manager-lounge.

Schmutzzulagen und Sinnkrisen

Jürgen Schmidt, Leiter des Konzern-Controllings bei AdCapital, schlägt sich mit einer Vielzahl von Terminen herum: "Zum Teil muss mühsam eine Lücke gefunden werden, um dann Projekte oder strategische Weiterentwicklungen voranzutreiben. Spontane Umsetzung von Ideen können häufig nur außerhalb der Standardarbeitszeiten umgesetzt werden". Er tröstet sich damit, dass es nicht nur ihm so zu ergehen scheint - das sei ein "allgemeines Controller-Problem".

Die oftmals zu beobachtende Schieflage der Work-Life-Balance führt Marc Setzen von der IAC Group nicht auf mangelndes Wissen zurück, sondern vielmehr auf bewusste Ignoranz. Jeder Einzelne besitze Tag für Tag die freie Entscheidungsfreiheit, seine persönliche Work-Life-Balance zu definieren. Lasse diese sich mit dem momentanen Job nicht vereinbaren, müsse man die Konsequenzen ziehen.

Manfred Böyng, Produktionsleiter bei Nordenia Deutschland, stimmt ihm zu: "Ich bin exakt der gleichen Auffassung wie Herr Setzen, wer zwingt uns eigentlich, das zu tun, was wir tun?" Bisher habe er sich mit dem Thema Work-Life-Balance nicht wirklich beschäftigt: "Meine Arbeit war ein wichtiger Bestandteil meines Lebens. Insofern war mein Gehalt auch nie Entschädigung für entgangenes Leben oder Schmutzzulage, sondern verdienter Lohn für gute Arbeit", berichtet Böyng und fügt schmunzelnd hinzu, dass diese neuen Überlegungen nun hoffentlich nicht zu einer Sinnkrise führen.

Ein eindeutiger Verteidiger des Extremjobbings findet sich dann unter den Mitgliedern der manager-lounge doch noch: Für Medienberater Andreas Bode ist der Spaß an der Arbeit extrem ausgeprägt und führt so zu Erfolg, Stressresistenz und Ausgeglichenheit. "Bei einer Runde Nordic Walking bekommt man garantiert kreativere Ideen, die man dann sehr schnell zielgerichtet umsetzen kann, als wenn man gestresst darüber am Schreibtisch brütet", so Bode, "doch da ich ständig von Medien umgeben bin, bekomme ich auch den ganzen Tag Inspirationen. Da ist mein Hobby zum Beruf geworden - und es wird nicht als stressige Arbeit empfunden, weil es Freude macht.

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local lounge München: Vom Produkt zur Gesamtlösung

„Wenn uns der Schritt von einem rein produktorientierten Unternehmen zu einem Unternehmen, das Gesamtlösungen verkauft, nicht gelungen wäre, hätten wir heute ein ernsthaftes Problem“ beurteilt Robert Feldmeier rückblickend die einschneidende Umstrukturierung seines Unternehmens TA Triumph-Adler. „Noch vor einigen Jahren haben wir im sechsstelligen Bereich Schreibmaschinen produziert.“

Das Unternehmen, das in der Tat in erster Linie mit Büromaschinen und Motorrädern assoziiert wird, war mit dem Vertrieb von ausschließlich analogen Kopieren und Druckern auf dem besten Weg, den Anschluß an die Digitalisierung zu verpassen. Hauptprobleme waren unter anderem die aggressive Preispolitik am Markt und die wenig ausgeprägte Serviceorientiertheit des Vertriebs.

Mit einem beeindruckenden Mix aus Intuition, Herzblut und Kreativität einerseits und stringenter Planung, straffen Maßnahmen und strengem Measurement andererseits gelang dem Management ein beachtlicher Turnaround. TA Triumph-Adler ist heute der Spezialist im Document Business und führendes Consulting-Unternehmen im Bereich der digitalen Bürokommunikation.

Ein neues Marktmodell definieren, das sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen eine klassische win-win Situation darstellt. Sich von einem eher emotionsarmen Produkt lösen und einen ‚Hypervalue’ schaffen. Das waren die Aufgaben, denen sich Feldmeier mit seinem Management-Team zunächst stellte. „Vergeßt die Maschine. Kopieren können andere auch! Nur eine eigene Marke schafft Profil, Freiheit und Kraft.“

Aus dem Anspruch, sich an die Spitze zu setzen, resultierte der Aufbau einer Eigenmarke für den Direktvertrieb ‚TA Triumph-Adler’ und Aufbau einer zweiten Eigenmarke speziell für den Fachhandel ‚UTAX’.

Außerdem entwickelte TA Triumph-Adler ein neues Analyse- und Beratungskonzept, TOM (Total Output Management), das versteckte Ausgaben von Unternehmen transparent macht. „Dabei fließen ca. 2 - 3% des Umsatzes in Druck und Kopie. Und Tinte ist teurer als Chanel No. 5“, überrascht der Vorstandssprecher.

„Der Kulturwandel war ein hartes Stück Arbeit“ so Feldmeier

Mit viel Zeitaufwand, Investitionen und Konsequenz gelang es, die Marke TA Triumph-Adler neu zu belegen. „Die größten Barrieren waren in unseren eigenen Köpfen“, erinnert Feldmeier. Und wenn er über den mühsamen Transformationsprozeß innerhalb des Unternehmens berichtet, verwendet er immer wieder die Begriffe ‚alte Welt’ und ‚neue Welt’. Das harte Ringen um den Kulturwandel, vor allem im Vertrieb, schwingt dabei mit.

Dem ersten ‚Schock’ und den komplexen Ängsten der Angestellten begegnete die Führungsriege mit intensiver Mitarbeiterkommunikation: Hotlines, Gesprächsrunden, Schulungen. Klare Information und gemeinsames Formulieren und immer wieder gebetsmühlenartiges Wiederholen von Visionen und Zielen sollen die zu jeder Zeit eng am Prozess beteiligten Mitarbeiter an Bord halten.

„Dennoch hat ein Drittel den ‚Upgrade’ zum Consultant nicht geschafft“, so die bittere Erkenntnis. „Es braucht mehr Zeit und Geld, langjährige Mitarbeiter, die immer wieder in alte Muster zurückfallen, auf eine neue Linie zu bringen, als mit neuen Mitarbeitern durchzustarten.“

Sein dringender Rat lautet, in dieser Situation externe Hilfe anzunehmen, Assessment Center durchzuführen, genau auszuwählen und die weniger wandlungsbereiten Mitarbeiter mit alternativen Aufgaben zu versehen.

Die Ernte fällt für TA Triumph-Adler jedenfalls gut aus: Neben wirtschaftlicher Stabilität wurde das Unternehmen mit vielen Auszeichnungen, wie ‚Turnarounder des Jahres 2007’, ‚Bester Fachhandelspartner 2008’ und dem ‚Best Marketing Company Award 2008’ belohnt. Als größter Erfolg aber dürfte eine maßstäbesetzende Unternehmenskultur gewertet werden, die Mitarbeiter zu Höchstleitungen motiviert und überdurchschnittlich qualifizierte Bewerber attrahiert, mit denen das Unternehmen auch in Zukunft Innovation und Qualität garantieren kann.

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local lounge Stuttgart: „Ein schreckliches Werk, aber es gibt Hoffnung“

Der Sportwagenhersteller Porsche machte 1994 aus dem Gelernten ein Geschäft: Die Porsche Consulting wurde gegründet. Ursprünglich sollte das Beratungsunternehmen lediglich die Porsche-Partner aus der Zulieferindustrie für die gemeinsame Zukunft mit dem Sportwagenhersteller fit machen. Doch die erfolgreiche Beratertätigkeit ließ rasch auch Firmen aus anderen Branchen auf das Unternehmen aufmerksam werden. In der Porsche Consulting ist das gesamte theoretische und praktische Wissen der Porsche-Erfolgsstory gebündelt, das heute anderen Unternehmen zur Verfügung gestellt wird. Auch heute begleiten Berater der Porsche Consulting den Sportwagenhersteller.

„Das Schlimmste war eigentlich: Man fand unheimlich viele Entschuldigungen für die eigene Situation“, sagt Eberhard Weiblen rückblickend. „Laue Konjunktur, schwächelnde Auslandsmärkte, Rezession in den USA.“ Der Hersteller von Luxussportwagen, der noch Mitte der 80er pro Jahr 53.000 Autos produzierte, konnte 1993 gerade mal 15.000 Wagen verkaufen. Tatsächlich spielten die schwächelnden Märkte womöglich eine Rolle, doch die internen Probleme waren weitaus größer. „Vierzylinder, Sechszylinder, Achtzylinder - allein schon in der Produktpalette war alles vertreten, was zu hohen Kosten führt, ganz zu schweigen von der Ineffizienz in Produktion, Logistik und Vertrieb.“

Erst als der Leidensdruck zu groß wurde, begann man bei Porsche zu handeln. Unter der Leitung des neu eingesetzten Chefs Wendelin Wiedeking fuhren Porsche-Führungskräfte nach Japan, um die Produktion des erfolgreichen Autobauers Toyota unter die Lupe zu nehmen. Die Manager lernten im Land der aufgehenden Sonne, was sie eigentlich als Schwaben schon längst hätten wissen müssen: Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung gelingen durch Beseitigung von Verschwendung.

Was sich so simpel anhört, ist jedoch fürchterlich schwer -gerade deshalb steht Konsequenz ganz oben auf Weiblens To-do-Liste. „Konsequenz ist der Erfolgsfaktor Nummer eins, die Veränderungsbereitschaft der schwierigste Punkt überhaupt. Sie kostet kein Geld, macht aber den großen Unterschied. Die sehr Guten heben sich von den Guten nicht durch Methodik, sondern durch Konsequenz ab.“

Mit diesem Faktor ist es zu erklären, dass Porsche den Turn-Around innerhalb von drei Jahren schaffte, nachdem bereits 180 Millionen Euro Verlust geschrieben worden waren. Angegangen wurden nicht nur die Mitarbeiter – von 8000 Beschäftigten mussten 2000 sozialverträglich die Firma verlassen – sondern auch die Modellpolitik. Der 180.000 DM teure Porsche 928 beispielsweise flog nach 18 Jahren im Markt aus dem Programm, ebenso der 968. Gleichzeitig kamen Entwicklung, Einkauf, Produktion und Vertrieb auf den Prüfstand. Die Fotos der Produktion aus den 90er Jahren, die Weiblen an die Wand wirft, lassen die Zuhörer erst stutzen, dann ungläubig lachen: Niemand kann sich heute vorstellen, dass die Chaos-Werkstatt, die dort zu sehen ist, einst die heiß begehrten Sportwagen vom Band hat laufen lassen. Chihiro Nakao, ein japanischer Berater, den das Unternehmen zur Unterstützung herangezogen hatte, soll bei diesem Anblick gesagt haben: „Ein schreckliches Werk, aber es gibt Hoffnung.“

Erfolg durch: Reduktion auf das Wesentliche und Streben nach Perfektion

„Das Verbesserungspotenzial bei Porsche war enorm“, sagt Eberhard Weiblen. „Porsche hatte beispielsweise für Monate Bestände, aber häufig nicht das richtige Teil an Ort und Stelle.“ Pull-Prinzip, Takt-Prinzip, Fließ- und Null-Fehler-Prinzip - auf diese Weise ließ sich die Produktion optimieren. Allerdings nur, weil das Management dahinter stand - Wendelin Wiedeking soll bei der Restrukturierung des Werks eigenhändig mit der Flex Regale abgesägt haben.
Heute setzt sich Porsche zur Maxime, wirklich nur das zu machen, für was der Kunde bereit ist zu zahlen. „Alles andere ist Verschwendung“, sagt Weiblen.

Die Reduktion aufs Wesentliche gekoppelt mit dem Streben nach Perfektion macht sich bezahlt. Der Dank an die Kunden sind stabile Preise aber auch die Qualität: Porsche konnte nach eine Studie von J.D. Power in 2007 in den USA von allen Herstellern die geringste Zahl an Problemen und Fehlern pro Auto vorweisen.

Einen weiteren positiven Effekt hatte der Restrukturierungsprozess. Aus ihm ging 1994 die Porsche Consulting GmbH hervor, ein 100-prozentiges Tochterunternehmen des Autobauers, das einst mit vier Leuten begann und heute mit 170 Mitarbeitern einen Umsatz von knapp 46 Millionen Euro erwirtschaftet. Die Berater sind längst nicht mehr nur auf Autohersteller spezialisiert, auch wenn einer der ersten Aufträge von der Stuttgarter Konkurrenz mit dem Stern kam. Für wie viele unterschiedliche Branchen das System Porsche attraktiv ist, belegen die Mitglieder der manager-lounge, die im Anschluss des Vortrags noch unzählige Fragen an den Fachmann Weiblen haben und selbst alle erdenklichen Branchen vertreten.

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