manager-lounge Newsletter April 2009

Leinen los!
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Tagesseminar: So funktionieren gute Teams!

xx Teams gekonnt fordern und fördern war Thema der zweiten „knowledge“. Einen Tag samt abendlichem Dinner diskutierten Mitglieder mit Experten über Best Practices und Erfahrungswerte. »weiterlesen

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Forum: Die aktuellen Diskussionen

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Umfrage: Gute Führung ist erlernbar

Umfrage Erfolgreiche Führungskräfte haben Machtinstinkt, können aber auch mit den Gefühlen ihrer Mitarbeiter umgehen. Gibt es das „Manager-Gen“ oder ist Führung erlernbar? Die Meinungen der Mitglieder gehen hier auseinander. »weiterlesen

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local lounge Frankfurt: Frauen in Führungspositionen

business-woman Deutschland verschwendet fast 50 Prozent seines Potenzials an Führungskräften durch mangelnde Förderung von Frauen, so die Aussage von Heiner Thorborg, Personalberater und Executive Search. »weiterlesen

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Terminvorschau

local lounge Stuttgart: 16.04.2009, 19 Uhr

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Thema: Produktionsrückverlagerung - Trend- oder Einzelfall
Referent: Dr. Steffen Kinkel, Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI, Leiter des Competence Center "Industrie- und Serviceinnovationen"

local lounge Düsseldorf: 17.04.2009, 18 Uhr

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Thema: Positive Leadership + Workshop Personalrecruiting
Referent: Prof. Dr. Utho Creusen, Aufsichtsrat und Senior Advisor im Top-Management/ Nina-Ric Eschemann, Leadership Coach, Workshop: Johannes Weber, Geschäftsführer Perspectives for Talents GmbH

local lounge Berlin: 22.04.2009, 19 Uhr

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Thema: Wohin steuert der deutsche Automobilmarkt?
Referent: Uwe Röhrig, Inhaber ICC-International Car Concept

local lounge Zürich: 23.04.2009, 18 Uhr

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Thema: Die Wirtschaftskrise als Chance für Veränderung
Referent: Dr. h.c. Beat Kappeler, Wirtschaftsjournalist und Publizist

local lounge Barcelona: 24.04.2009, 12 Uhr

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Thema: José Luis Bonet Ferrer, Präsident von Freixenet
Referent: José Luis Bonet Ferrer, Präsident von Freixenet

local lounge Bielefeld: 04.05.2009, 18.15 Uhr

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Thema: Nordwestdeutsche Philharmonie bittet zur Probe
Referent: Christian Becker, Geschäftsführer Nordwestdeutsche Philharmonie & Andreas Kuntze, Intendant

local lounge Hamburg: 05.05.2009, 19 Uhr

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Thema: Google: Medienverhalten verändert die Wirtschaft
Referent: Dr. Stefan Tweraser, Country Director (Sales) Direktvertrieb der Google Germany GmbH

local lounge Köln:  06.05.2009, 19 Uhr

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Thema: Die Stimme - Ihre ganz persönliche Visitenkarte
Referent: Petra Ziegler, Seit 1990 Management-Trainerin und Coach für Stimme, Sprechen und Sprache im In- und Ausland

Zu weiteren Veranstaltungen

Tagesseminar: So funktionieren gute Teams!

„Hey, alles glänzt, so schön neu“ - die Refrainzeile des Peter-Fox-Hits beschreibt die Situation passend, in der sich ein neu gegründetes Team befindet. Egal, ob im Berufsleben, im Sport oder als Lerngruppe an der Universität - die Teilnehmer sind zu Beginn eines neuen Projekts motiviert und im Umgang miteinander meistens unbelastet. Der Wille zum Erfolg ist also da, doch oft scheitert die Arbeitsgruppe dann doch kläglich.

Bei der zweiten Auflage der Seminarreihe „manager-lounge knowledge“ im A-Rosa-Hotel Bad Saarow erfuhren die teilnehmenden Führungskräfte die Rezepte, wie es auch anders geht: Unter den Referenten und Experten für Teambildung hatten sie schnell ihren Star gefunden - ausgerechnet einen Politiker: Magnus Staehler, Bürgermeister der Stadt Langenfeld, die seit Oktober 2008 schuldenfrei ist. „Entzieht dem Amtsschimmel das Futter“, lautet seine Devise.

„Alle Mitglieder des Teams sollen stolz auf das Erreichte sein können“

Unter Staehler erlebte die bei Düsseldorf gelegene Kleinstadt einen Strukturwandel vom Stahl- und Textilstandort zu einer attraktiven Ansiedlung von Mittelstandsunternehmen. Niedrige Steuern, aber auch die Bereitschaft der Bürger, beispielsweise die Straßenreinigung wieder selbst durchzuführen und die Schwimmhalle über einen Verein zu privatisieren, führten dazu, dass die 1997 am Rathaus angebrachte Schuldenuhr nun überflüssig wurde.

„Dies zu erreichen, war gar nicht so schwer, man muss nur konsequent bleiben“, so Staehler. Kommunikation, Transparenz und die Bereitschaft zu delegieren, gehören dabei zu seinem Erfolgsrezept. Hierarchieebenen wurden von Staehler abgebaut, Abteilungs- und Sachgebietsleiter gibt es in seinem Großteam nicht mehr: „Die Sachbearbeiter haben bei uns wieder mehr Verantwortung, denn sie sind der Motor der Verwaltung“. Wichtig sei, dass am Ende alle Mitglieder des Teams stolz auf das Erreichte sein können.

Die Mitarbeitermotivation ist bei der Teambildung auch für Robert Feldmeier, Vorstandssprecher des auf Bürokommunikation spezialisierten Unternehmens Triumph-Adler, entscheidend. Aus seinen 25 Jahren Erfahrung als Manager weiß er: „Einige Mitarbeiter sind wie Billardkugeln, sie müssen immer wieder neu angestoßen werden.“ Sein Rat an die Mitglieder der manager-lounge resultiert aus dieser Einsicht: „Wenn Sie wirklich mal einen Quantensprung planen, dann besser mit komplett neuen Leuten“.

Die Zusammensetzung der Teams ist entscheidend

Und erfolgsabhängige Bezahlung sollte man auch wesentlich an der Teamleistung festmachen. „Mindestens 50 Prozent“, weiß Feldmeier. „Allerdings gibt es auch Menschen, die gar nicht oder nur schwer teamfähig sind. Diese sollten auf keinen Fall gezwungen werden, in einem Team zu arbeiten.“ Ansonsten sei es wie beim Sport - die Zusammensetzung ist der Schlüssel zum Erfolg: „Nur Stars oder nur Wasserträger sind der Tod eines jeden Teams“.

Dem stimmte auch Referent Oskar Handow zu. Der Psychologe betreut Spitzensportler und kennt die entscheidenden Fehler der Teambildung: „Keine Führung, also das Laisser-faire-Prinzip, ist genauso schlecht wie zu viel Führung.“ Außerdem lebten viele Organisationen nach Regeln, die von Personen aufgestellt wurden, die schon lange nicht mehr dem Unternehmen angehören. „Hier macht ein regelmäßiger Werte- und Regel-TÜV durchaus Sinn.“

„Jeder muss einmal Superstar sein“

Hans Werner Hagemann, geschäftsführender Gesellschafter der Munich Leadership Group, setzt daher voll auf heterogene Teams. Als Berater großer Unternehmen wie Siemens oder BMW weiß er, dass man „auch mal Unruhe ins Team bringen muss, denn Zufriedenheit ist wie ein Schlafmittel, Höchstleistungen werden so verhindert“. Wichtig sei aber auch eine herausfordernde Aufgabe - „Wir führen unsere Fertigung in die Champions League“ - an der sich die Mitarbeiter orientieren können.

Der Stolz auf die Arbeit und der Eigenantrieb seien besonders wichtig, denn nicht umsonst finde man die höchste Mitarbeitermotivation oft bei Non-Profit-Organisationen. „Doch meistens komme Lust auf Leistung nicht von selbst - erfolgreiche Teams haben immer einen Leader, ob formal oder informell“, sagt Hagemann. Zum Prozess einer erfolgreichen Teamarbeit gehöre jedoch auch, dass im Verlauf der Arbeit jeder einmal der Superstar sei und dann von den anderen Teammitgliedern gefeiert werden müsse.

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Umfrage: Gute Führung ist erlernbar

Sind Führungsqualitäten erlernbar wie ein normales Handwerk - oder liegen solche Eigenschaften in den Genen? Für die Mitglieder der manager-lounge eine recht eindeutige Sache: 48 Prozent meinen, dass vor allem soziale Kompetenz und Teamführung trainierbar sind, für weitere 33 Prozent kommt es nicht auf Seminare oder ein Studium an, sondern auf die Lebenserfahrung. Für 5 Prozent sind sogar alle Führungsqualitäten komplett erlernbar. Nur 14 Prozent meinen dagegen, dass Lernen in diesem Fall nichts bringt, sondern Charisma und angeborene Führungsqualitäten über den Erfolg eines Managers entscheiden.

Robert Burkhardt vom Beratungsunternehmen Mieschke Hofmann und Partner widerspricht dieser Denkweise: „Es ist simpel, als Führungskraft zu betonen, dass man seinen Status nur aufgrund besonders geeigneter Gene erreichen konnte. Das erhöht die Eintrittsbarriere, hält Nachahmer fern und die Führungselite bleibt unter sich.“ Dabei werde dann gerne auf das Alphatier verwiesen. „In den vergangenen Jahren bin ich sehr vielen Vertretern dieses Stereotyps begegnet“, sagt Burkhardt.

„Nicht jeder ist zu allem berufen“

Michael Schulte sieht dagegen viele Potenziale bereits durch Gene, Eltern, Umfeld und Erziehung angelegt. Danach werde es immer schwieriger, diese zu erweitern, es gehe vielmehr darum, diese Grundlagen auszuschöpfen. „Ein ängstlicher Mensch ohne ausreichenden Gestaltungswillen und das dafür notwendige Selbstvertrauen wird auch mit der besten Schulung nicht zur guten Führungskraft. Insofern halte ich alle Schwarz-Weiß-Aussagen für Unfug“, so das Mitglied im Expertenforum der manager-lounge."

Richtig sei vielmehr: „Jeder kann seine Potenziale ausschöpfen - und dabei kann Training helfen. Aber nicht jeder ist zu allem berufen.“ Gerhard Hensgen stimmt Schulte zu: „Wie so oft im Leben ist auch Führungsqualität eine Kombination aus Genen und Sozialisation. Teilaspekte des Führens sind sicher in Seminaren erlernbar, aber wichtiger ist Erfahrung.“

Für Mike Barowski, Gründer der Agentur Opportunity, ist die Charismafrage nicht entscheidend: „Es gibt Menschen mit Charisma, die in 100 Jahren nicht führen können. Aber es gibt nur wenige Menschen mit Führungsqualitäten, die kein Charisma versprühen. Für ihn beweisen sich Führungsqualitäten in der Regel erst dann wirklich, wenn es gilt, unpopuläre Entscheidungen durchzusetzen." Schön-Wetter-Kapitäne seien dann nicht mehr gefragt. Und: „Wie schwer 'Führen' ist, lernt man am besten, wenn man zwei selbstbewusste Söhne im eigenen Unternehmen hat“, weiß Barowski aus Erfahrung.

„Sogenannte Topmanager sind häufig nicht wirklich Topführungskräfte“

Ein Experte auf diesem Gebiet ist Ulrich Rohde von der Management Akademie München: „Ich kenne Topführungskräfte, die nie ein Training besucht haben, aber alle Qualitäten mitbringen und von den Mitarbeitern hoch geschätzt werden. Aber leider kenne ich auch viele Führungskräfte, die nach ein paar Trainings in völliger Selbstüberschätzung agieren und bei den Mitarbeitern ein desolates Bild abgeben.“ Gerade in schwierigen Zeiten beweise sich die Qualität der Führungsmannschaft im Unternehmen: „Die derzeitige Krise und das oftmals hilflose 'aktionistische' Handeln vermittelt den Eindruck, dass in vielen Unternehmen sogenannte Topmanager nicht wirklich Topführungskräfte sind“, so Rohde.

Auch Beate Ramsauer vom Technologieunternehmen Heraeus glaubt nicht, dass nur die Gene darüber entscheiden, wer eine gute Führungskraft wird. Wichtig sei authentisches Selbstbewusstsein - im wahren Sinne des Wortes. „Eine gute Führungskraft kennt ihre Schwächen und Stärken - und kann damit leben und umgehen. Den Alphatieren, die an der Spitze von Organisationen oder Bereichen stehen, aber keine guten Führungskräfte sind, fehlt genau dies.“ Zu einer guten Führungskraft werde laut Ramsauer nur der, der ein gewisses Maß an Selbsterkenntnis habe: „Wem das fehlt, dem nutzen alle Seminare nichts, derjenige wird scheitern.“

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local lounge Frankfurt: Frauen in Führungspositionen

Und diese Aussage gewinnt noch mehr an Bedeutung, wenn man sich vor Augen führt, was ohnehin bereits etliche Studien nachgewiesen haben: Je mehr Frauen sich im Firmenvorstand finden, desto höhere Gewinne erwirtschaftet dieser gegenüber dem jeweiligen Branchendurchschnitt.

Amüsierte Mienen und gleichgültige Aussagen erntet Thorborg meistens, wenn er in Deutschlands Führungsetagen nach weiblichen Topmanagerinnen fragt: „Die gibt´s hier nicht.“ „Herren sollten erkennen, was Ihnen entgeht. Vielfalt in Unternehmen ist nicht nur betriebswirtschaftlich höchst sinnvoll!“ appellierte Thorborg an die überwiegend männlichen Zuhörer im Publikum. Denn: die 2008 erneut aufgelegte McKinsey-Studie „Women Matter“ beweist einen offenbar einfachen Zusammenhang: Unternehmen mit einem hohen Frauenanteil im Vorstand erwirtschaften um 48 Prozent höhere Gewinne als der Branchendurchschnitt.

Gleichstellung: Deutschland im internationalen Vergleich auf Rang 11 gefallen

Sinnvoll, wenn nicht sogar unbedingt geboten ist ein höherer Frauenanteil ebenfalls aus einer simplen volkswirtschaftlichen Logik heraus: der Überalterung der deutschen Gesellschaft. Woher sollen denn all die versierten Führungskräfte kommen, um die deutsche Wirtschaft im globalen Wettstreit im Rennen zu halten? Da verwundere es schon, dass so wenige Firmen den aktiven Aufbau weiblicher Führungskräfte förderten und für äquivalente Aufstiegsbedingungen für Männern und Frauen sorgten, sagte Thorborg. Diesbezüglich lieferte der „Gender Gap Report 2008“ des World Economic Forum kürzlich erschreckende Zahlen. Lagen die Deutschen hier in puncto Gleichstellung und Chancengleichheit 2006 noch auf Rang fünf, schaffen sie es heute nicht mehr unter die Top Ten - die Entwicklung geht auf den Philippinen schneller voran, als in Deutschland.

Was ist das zentrale Problem? Ist es die viel beschriene Glasdecke, die Frauen ab einer bestimmten Karriere- und Gehaltsstufe nicht durchbrechen können? Oder sind Frauen womöglich selbst schuld?

Monika Henn, Managementtrainerin aus Bonn, ging diesen Fragen in Ihrer Studie „Frauen können alles - außer Karriere“, kürzlich erschienen im Harvard Businessmanager, auf den Grund. Laut Ihren Aussagen besitzen Frauen in Führungspositionen enorm positive und wirkungsvolle Führungseigenschaften, wie eine ausgeprägte Flexibilität und Teamorientierung. Andere Management-Fähigkeiten sind allerdings weniger ausgeprägt, wie zum Beispiel Durchsetzungsstärke oder Belastbarkeit. Auch das richtige Konkurrenzverhalten und Selbstmarketing müssten viele Frauen erst lernen, daher „brauchen sie hier deutlich mehr Entwicklungs- und Unterstützungsarbeit“, so Henn.

Frauen sind zu defensiv in Ihrer Außendarstellung

Executive Search Thorborg war sich in Frankfurt dabei sicher: „Ohne das Bewusstsein des CEOs eines Unternehmens, Frauen gemäß Ihrer Schwächen und Stärken zu fördern, werden diese es im Unternehmen meist nicht weit schaffen“. Produktivität sollte dabei fair gemessen und honoriert werden - klar und transparent. Denn das ist meist der Knackpunkt: Frauen sind zu defensiv in Ihrer Außendarstellung. So gab Gail Rebuck, CEO von Random House, jeder Frau in Führungspositionen den folgenden Rat: „Sei zuversichtlich und mutig. Mach Deine Hausaufgaben und bereite Dich darauf vor, extrem hart zu arbeiten und dann lerne schnell. Freu Dich über die Herausforderung und trau Dich, Deine Meinung zu sagen.“

Zusätzlich zu der praktischen Unternehmensebene komme noch die kulturelle Ebene hinzu, sagte der erfahrene Frankfurter Personalberater. Die Gretchenfrage: Kind oder Karriere? spiele kulturell immer noch eine immens große Rolle - wer beides parallel mache, gelte als Rabenmutter, so Thorborg. Er betonte: „Hier müssen die Frauen ermutigt werden, sich an den umliegenden Ländern, wie Frankreich und Skandinavien zu orientieren - dort ist es selbstverständlich, auch mit Kindern Karriere zu machen.“ Einige Firmen haben das erkannt und handeln entsprechend. Beispiel Microsoft, wo die Personalchefin Brigitte Hirl-Höfer erkannt hat: „Das familiäre Umfeld ist für Frauen das Killerkriterium. Wenn das nicht stimmt, kriegen wir sie nicht.“

Aber auch eine selbstkritische Stimme hat Thorborg im Gepäck, und zwar von Patricia Barbizet, CEO von Artémis und selbst Mutter eines Kindes, die vor zuviel Konzentration auf die eigene Person warnt: „Wenn etwas schief geht, tu nicht so, als habe das immer und ausschließlich damit zu tun, dass du kein Mann bist. Ich kenne Frauen, die vielversprechend gestartet sind, am Ende aber scheiterten, weil sie immer alle Probleme darauf geschoben haben, dass sie weiblich und hübsch sind - und dass sie deswegen nicht von der Stelle kommen.“ Zuviel Nabelschau tut also auch nicht gut!

Fakt ist: Wo Deutschland erst allmählich in Bewegung kommt, haben andere europäische Staaten schon viel radikalere Maßnahmen getroffen: seit 2008 gilt in Norwegen per Gesetz die 40-prozentige Frauenquote in Aufsichtsräten für knapp 500 Aktiengesellschaften. Unternehmen, die dagegen verstoßen, drohen Strafen bis zum Entzug der Börsenzulassung. Unvorstellbar im Heimatland der (fast) frauenlosen Führungsetagen.

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