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manager-lounge Newsletter April 2012

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Offroad-Action auf dem Teltow Fläming Ring: Erleben Sie am 10. Mai auf dem 300 Hektar großen Offroad-Gelände einen Tag voller Spannung und Spaß. Und beweisen Sie Ihr Geschick beim Lenken eines Geländewagens, Quads oder Tatras. Nur das Ankommen zählt! Wer einfach losrast, bleibt meist als Erster hängen. »mehr

Exklusive Angebote unserer Premiumpartner: Als Mitglied der manager-lounge haben Sie die Möglichkeit, besondere Rabatte und Aktionen in Anspruch zu nehmen, die wir in Kooperation mit ausgesuchten Partnern für Sie zusammengestellt haben. Klicken Sie in der Navigation auf "Premiumpartner", um diese anzusehen. »mehr

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Janszky

Warum es gut ist, Regeln zu brechen

Angepasstes Denken hat seinen Sinn und erhält den Betriebsfrieden - doch gewohnte Modelle zu stören, bringt neuen Schwung ins Unternehmen, erklärt der Trendforscher Sven Gábor Jánszky. »weiterlesen

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Forum: Die aktuellen Diskussionen

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Kickinger

"Freunderlwirtschaft" stirbt aus

Der Aufsichtsrat, der Treffpunkt abgehalfterter Politiker - oder doch ein sinnvolles Kontrollorgan? Ein Gespräch mit Dr. Viktoria Kickinger, Geschäftsführerin der Inara (Initiative Aufsichtsräte Austria). »weiterlesen

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Schoenborn-Gregor

Der unterschätzte Erfolgsfaktor

Jede Firma lobt ihre eigene Unternehmenskultur - zumindest in Hochglanzprospekten. Doch wie sieht es in der Realität aus, wie füllen die Unternehmen den Begriff mit Leben? Die manager-lounge im Gespräch mit dem Unternehmensberater Gregor Schönborn. »weiterlesen

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Terminvorschau

business breakfast Frankfurt, 17.04.2012, 9 Uhr

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Thema: Von Harvard in die ganze Welt - neue Ideen und Strategien für das Management
Referent: Christoph Seeger, Chefredakteur des Harvard Business Managers

local lounge Köln, 17.04.2012, 17.45 Uhr

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Thema: Exklusive VIP-Führung am Vorabend der ART COLOGNE
Referentin: Linde Rohr-Bongard, Herausgeberin des Kunstkompasses,
Schülerin von Joseph Beuys

local lounge Hamburg, 18.04.2012, 19 Uhr

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Thema: Anleitung zum Querdenken - neue Perspektiven und mutige Lösungen
jenseits des Mainstreams
Referenten: Anja Förster und Dr. Peter Kreuz, Bestseller-Autoren, Business-Querdenker

local lounge Berlin, 18.04.2012, 19 Uhr

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Thema: Stimme - Präsenz - Ausstrahlung. Ganzheitliches Öffentlichkeitstraining
Referentin: Amanda Pur, Sängerin, Gesangs-Coach, Schauspielerin, Regisseurin, Autorin

local lounge Wien, 18.04.2012, 19 Uhr

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Thema: Der Aufsichtsrat im Visier der EU
Referentin: Dr. Viktoria Kickinger, geschäftsführende Gesellschafterin von
INARA - Initiative Aufsichtsräte Austria

local lounge Stuttgart, 19.04.2012, 19 Uhr

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Thema: Unternehmenskultur als strategische Herausforderung
Referenten: Stephan Mathes, Gründer und Geschäftsführer diligenZ
management consulting GmbH, und Gregor Schönborn,
Gründer und Geschäftsführer deep white GmbH

local lounge Barcelona, 20.04.2012, 12 Uhr

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Referent: Wolfgang Zinn, Generalbevollmächtigter Consultant und
ehemaliger Geschäftsführer der Leckkerland Deutschland GmbH & Co. KG

local lounge München, 25.04.2012, 19 Uhr

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Thema: Kundengewinnung über das Internet
Referent: Gernot Reisinger, Unternehmensberater, Coach

Hamburg, 30.04.2012, 17.45 Uhr

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Thema: Das politische Gespräch mit Jean-Claude Juncker
Referent: Jean-Claude Juncker, Premierminister von Luxemburg,
Vorsitz der Eurogruppe; Moderation durch Georg Mascolo, Chefredakteur des SPIEGEL

local lounge Frankfurt, 03.05.2012, 19 Uhr

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Thema: Rulebreaker - wie Menschen denken, deren Ideen die Welt verändern
Referent: Sven Gábor Jánszky, Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks
(Deutschlands innovativste Denkfabrik)

local lounge Nürnberg, 03.05.2012, 19 Uhr

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Thema: Stress- und Burnoutprävention, ein Gewinn für Unternehmen
Referent: Peter Buchenau, Geschäftsführer The Right Way, Autor

local lounge Berlin, 09.05.2012, 19 Uhr

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Thema: Rechtssicherheit beim Einsatz sozialer Medien in der Unternehmenspraxis
Referent: Marcus M. Hotze, Fachanwalt Urheber- und Medienrecht, Partner HEUSSEN Rechtsanwaltsgesellschaft mbH

Stuttgart, 10.05.2012, 9 Uhr

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Thema: 12. Jahreskonferenz Strategisches Management
Referenten: u. a. Marc Berg (Otto Group GmbH & Co KG),
Jakob Engel (RWE AG), Martin Wilckens (Deutsche Telekom AG)

Bayreuth, 10.05.+11.05.2012, 9 Uhr

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Thema: 4. Bayreuther Ökonomiekongress
Referenten: u.a. Dr. Michael Otto, Friedrich Merz, Michael Sorge, Manfred Grundke

Zossen (bei Berlin), 10.05.2012, 10 Uhr

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Thema: manager-lounge Offroad - mit Geländewagen, Tatra und Quad
Referent: Ulrich Hausmann, Geschäftsführer TF-Ring, und sein Team

local lounge Köln, 10.05.2012, 19 Uhr

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Thema: Vertrieb geht heute anders - wie Sie den Kunden 3.0 begeistern
Referent: Andreas Buhr, Dozent für Leadership und Vertrieb

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Warum es gut ist, Regeln zu brechen

mm: Rulebreaker, Menschen also, die Grenzen überschreiten wie Steve Jobs - im Nachhinein weiß man immer deren Nutzen zu schätzen. Wie geht das vorab?

Jánszky: Rulebreaker haben eine besondere Bedeutung für unsere Wirtschaft: Sie bringen neue Technologien und Produkte, neue Partner und Netzwerke. Sie übertreten Grenzen, sie stören gewohnte Modelle, brechen mit bekannten Regeln und schaffen neue Märkte. Doch sie bringen nicht nur Neues, sie zerstören auch Altes. Wirkliche Innovation bedeutet die Störung funktionierender Geschäftsmodelle, verteilter Märkte, traditioneller Branchen und etablierter Netzwerke!

Wer diesen Gedanken verfolgt, der wird sehr schnell zu der Feststellung gelangen, dass die Grundwahrheit aller Markteroberungen durch große Unternehmen folgende ist: Sie müssen ihr eigenes Geschäftsmodell angreifen, sie müssen sich selbst kannibalisieren! Es liegt in der Natur der Dinge, dass die großen, etablierten Unternehmen nicht danach streben, sich selbst anzugreifen. Genau das ist ihr Fehler und genau aus diesem Grund werden sie nicht auf Dauer Marktführer bleiben. Warum wurde der Düsenantrieb für Flugzeuge nicht von den Propellerantriebsherstellern erfunden? Warum entwickelten nicht die Füllfederhalter-Hersteller den Kugelschreiber? Warum wird die Musikindustrie nicht durch Musiklabel revolutioniert und die Buchbranche nicht durch Verlage? Wenn Unternehmen das verstehen, dann werden sie auf die Suche nach Personen gehen, die in anderen Projekten bereits bewiesen haben, dass sie eine disruptive Energie besitzen, dass sie in der Lage sind, die Grundregeln von Branchen zu analysieren und strategisch anzugreifen. Die Suche nach diesen Persönlichkeiten ist die einzige Möglichkeit, den Regelbruch vorab zu steuern.

mm: Wie kann sich der Rulebreaker den Vorurteilen entgegenstellen (eher "Spinner" als "Visionär")?

Jánszky: Die meisten Rulebreaker, die ich in meinem Buch porträtiert habe, haben nicht gegen diese Vorurteile angekämpft. Es wäre ein Kampf gegen Windmühlenflügel gewesen. Stattdessen haben sie jedes Vorurteil und jeden Angriff als neuen Motivationsschub genommen, es "den anderen zu beweisen". Es ist eine große Selbstsicherheit, in der Rulebreaker ruhen. Sie wissen, dass sie eine Idee verfolgen, die "in die Welt gehört". Sie fühlen sich, als hätten sie etwas erkannt, was den Anderen noch nicht möglich ist zu erkennen. Einer der Rulebreaker bringt es auf den Punkt. Er sagte mir: "Ich bin so arrogant, dass mich überhaupt nicht interessiert, was die Anderen sagen."

mm: Ist das eine Fähigkeit, ein erlernbares Handwerk, oder ist "Rulebreaking" angeboren?

Jánszky: Es ist von beidem etwas. Die grundsätzliche Freude daran, Dinge zu hinterfragen und Regeln nicht zu akzeptieren, sondern umzuwerfen, ist wohl unter den Menschen unterschiedlich verteilt. Ob sie angeboren oder durch Sozialisierung erworben ist, darüber streiten sich die Experten. Typisch scheint mir zu sein, dass die Rulebreaker aus meinem Buch durchgängig einen "gebrochenen Lebenslauf" haben. Das heißt: Sie wurden teilweise früh in ihrem Leben und mehrfach von außen gezwungen, darüber nachzudenken, wer sie sein wollen, wohin sie gehören und warum sie tun, was sie tun. Dies schafft wohl die angesprochene Selbstsicherheit. Auf der anderen Seite gibt es tatsächlich so etwas wie die "Regeln des Regelbruchs". Sie beschreiben ein strategisches Herangehen an Märkte und Unternehmen, eine Denkweise in verschiedenen Schritten, die dazu führt zu erkennen, in welchen Bereichen Regelbrüche möglich oder gar bereits absehbar sind, die Grundregeln dieser Branchen zu erkennen, zu brechen und durch neue Regeln zu ersetzen. Dieses "Rulebreaker-Manifest" ist das disruptive Handwerkszeug für jeden Markteroberer.

mm: Wie werden Rulebreaker in Deutschlands Unternehmen angesehen?

Jánszky: Sie werden zu Helden, nachdem sie Erfolg hatten. Vorher gelten sie als Außenseiter und Spinner. Da sie mit ihrer Rulebreaker-Strategie regelmäßig gegen die Geschäftsmodelle der Etablierten kämpfen, haben sie bei denen natürlich wenig Freunde. Im Gegenteil: Sie werden ausgegrenzt und nicht selten auch bekämpft. Von den zehn Rulebreakern, die ich porträtiert habe, haben zwei im Laufe der Zeit Morddrohungen bekommen. Sie haben trotzdem weitergemacht. Dies ist auch der wesentliche Unterschied zwischen Rulebreakern und Querdenkern. Querdenken kann jeder! Rulebreaker zeigen aber eine Konsequenz in existenziellen Entscheidungen, bei denen 99% der Anderen aufgegeben hätten.

mm: Wie viele Rulebreaker verträgt ein Unternehmen? Oder anders gefragt - braucht es in jedem Unternehmen einen solchen Denker - aber eben auch nur einen Einzigen?

Jánszky: Die Innovationsstrategien der Unternehmen sind unterschiedlich. Manche orientieren sich auf schwache Innovationsarten, wie Facelifts oder Verbesserungen von Produkten. Dafür brauchen sie keinen Rulebreaker. Dort würden disruptive Strategen eher die nötigen Prozessabläufe stören. Wenn sie aber in ihrer Branche einen neuen Markt erobern oder ein bisher ungekanntes Marktsegment besetzen wollen, dann brauchen sie Rulebreaker. Am besten performen diese, wenn sie in einer Art "U-Boot", also losgelöst vom Mutterschiff und unter dem Radar der üblichen Trägheiten der Konzernprozesse, die Aufgabe bekommen, das Geschäftsmodell des Mutterschiffs anzugreifen. Von diesen "U-Booten" darf es mehrere geben, also auch mehrere Rulebreaker. Allerdings sollten sie so wenig wie möglich miteinander zu tun haben. Denn Rulebreaker leben davon, ihre persönliche Vision zu verwirklichen. Die Abstimmung und Kompromissfindung mit Anderen ist dabei sehr hinderlich.

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"Freunderlwirtschaft" stirbt aus

mm: Frau Kickinger, ist der deutsche Aufsichtsrat ein zahnloser Tiger?

Kickinger: Ganz im Gegenteil, in meiner Wahrnehmung kommt der deutsche Aufsichtsrat seinen Pflichten als Überwachungsorgan besonders korrekt und umfassend nach. Mit der derzeitigen Diskussion zur Unabhängigkeit des Aufsichtsrates zeigt sich allerdings wieder einmal ganz deutlich, dass es "den" prototypischen Aufsichtsrat nicht gibt. Zu unterschiedlich sind die Gesellschaftsformen: AG, GmbH, aber auch Familienunternehmen. Generell wundert es mich aber, dass deutsche Aufsichtsräte so "zahnlos" den medialen Attacken ihre Qualifikation und ihr Image betreffend gegenüberstehen!

mm: Woher kommt die Entwicklung, dass so viele Politiker in den Aufsichtsräten sitzen und oftmals vier und mehr Mandate haben?

Kickinger: Diese Entwicklung kommt aus der Überzeugung, dass "Eigentum für den Eigentümer da ist", und der Politiker ist nun oftmals als Vertreter des Eigentümers Kommune, Land oder Staat im Aufsichtsrat. Allerdings sind mehr als vier Mandate kaum korrekt und umfassend auszuüben, es sei denn, der Politiker hat einen ganzen Stab an Assistenten und Beratern, wodurch die Tätigkeit als Aufsichtsrat wieder ad absurdum geführt wird. Auch die kommende Richtlinie zur Europäischen Corporate Governance aus Brüssel wird hier vermutlich eine Begrenzung vorsehen.

mm: Ist die Vermischung von Politik und Aufsichtsrat per se ein Problem?

Kickinger: Das ist dann kein Problem, wenn der Politiker VOR Antritt seines Aufsichtsrats-Mandates das nötige Wissen erlernt, beziehungsweise sich von Spezialisten im kleinen Kreis "empowern" lässt. Jeder Aufsichtsrat muss seine Unterlagen selbst verstehen und studieren und sich detailliert vorbereiten; das kostet laut einer Umfrage von Inara pro Jahr durchschnittlich 100 Stunden, sofern das Unternehmen gesund ist. Unternehmen in der Krise kosten weit mehr Zeitaufwand. Jeder Politiker muss das für sich durchrechnen und das Resultat dann auch verantworten können.

mm:de: Und wenn nicht?

Kickinger: So ein Mandat ohne Wissen und nur mit dem Selbstbewusstsein eines Politikers ausgestattet anzunehmen, ist fahrlässig - und auch in puncto Haftung ein ordentliches Problem!

mm: Wären bei der Zeitbelastung Vollzeit-Aufsichtsräte sinnvoll?

Kickinger: Ja, und zwar im Prüfungsausschuss - da sorgen auch schon die Financial Experts in Hamburg dafür, dass hier höchste Qualität einzieht. Weiter im Bereich Personal - das ist die nächste Gruppe an hauptberuflichen Aufsichtsräten, die sich international bereits abzeichnet. Gerade vor dem Hintergrund der jetzigen Unabhängigkeitsdiskussion in Deutschland kommt dem (unabhängigen) Berufsaufsichtsrat besondere Bedeutung zu.

mm: Ist Amerika ein Vorbild? Dort hieß es doch schon vor zehn Jahren, Deutschland solle sein Modell ändern?

Kickinger: Nein, Amerika ist kein Vorbild, es funktioniert nach gänzlich anderen Regeln, die - nebenbei bemerkt - die Krise(n) auch nicht verhindern konnten. Deutschland als Europas größte Volkswirtschaft hat das duale System Aufsichtsrat (nicht operativ) - Vorstand (operativ) im Gegensatz zum angloamerikanischen one-tier System (Verwaltungsrat). Das zu ändern, ist gänzlich unmöglich und auch nicht erstrebenswert. Unser System, Österreich ist ebenfalls dual geprägt, ist sehr klar und transparent. Die Europäische Union hat mit der SE (societas europaae) die Wahlmöglichkeit eingeführt. Es kam auch dadurch zu keiner maßgeblichen Verschiebung vom dualen zum monistischen System.

mm: Wie sehr lasten schlechte Aufsichtsräte auf dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens?

Kickinger: Am wichtigsten für das Unternehmen ist der Vorsitzende des Aufsichtsrates, gefolgt vom Vorsitzenden des Prüfungsausschusses; diese beiden haben Schlüsselrollen. Der ideale Aufsichtsrat setzt sich wie ein Puzzle zusammen: Jedes Teil hat eine andere Farbe und Größe, alle zusammen ergeben ein ordentliches Bild.

mm: Wie hoch sehen Sie die Chancen, das bestehende System zu ändern?

Kickinger: Das bestehende System sollte beibehalten werden. Ich merke sogar erhebliches deutsches Interesse an österreichischen Aufsichtsräten und umgekehrt; die "Freunderlwirtschaft" ist schon längst - in beiden Ländern - im Aussterben begriffen. Qualifikation und Verantwortung vor dem Hintergrund der speziell in Deutschland sehr scharfen Rahmenbedingungen zwingen die Hauptversammlungen zur Bestellung entsprechend erfahrener und qualifizierter Persönlichkeiten.

Aber da fällt mir nun doch ein Änderungspunkt ein: In Deutschland sind die Lebensläufe der Aufsichtsräte börsennotierter Gesellschaften nirgendwo nachzulesen, in Österreich stehen sie auf der Homepage der Unternehmen, auch als Kompetenzausweis. Das könnten die Kollegen in Deutschland durchaus nachahmen (...)!

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Der unterschätzte Erfolgsfaktor

mm: Hand aufs Herz, Unternehmenskultur - was ist das abseits der Hochglanzprospekte?

Schönborn: Unternehmenskultur ist wie ein Spiegel der Realität von Gemeinsamkeiten im Unternehmen. Imagebroschüren oder Leitbilder zeigen uns eher Ideal-Bilder und das in Worten formulierte, gewünschte Bild eines Unternehmens. Die Unternehmenskultur ist aber nicht materiell und bewusst, sie ist eher ideell und unbewusst. Das, was das Management und die Mitarbeiter an gemeinsamen Vorstellungen, Erwartungen, Überzeugungen entwickelt haben, was in Gewohnheit übergegangen ist, das wird auch zur Orientierung "So ist das bei uns" und bestimmt dann auch zu einem großen Teil das Denken und Handeln für die kleinen und großen Dinge im Arbeitsalltag. Die Wirkung der Unternehmenskultur wird vom Management aber zu wenig beachtet. Die Kultur ist ein unterschätzter Erfolgsfaktor, dabei ist sie doch ein wichtiger Teil der kollektiven Identität des Unternehmens.

mm: Wie bewusst lässt sich so etwas steuern?

Schönborn: Weil das Wesentliche der Unternehmenskultur unbewusst ist, als schwer messbar gilt, entstehen bei der bewussten Steuerung in der Praxis erhebliche Schwierigkeiten. Die Gestaltung der Unternehmenskultur sollte daher nur als ein Prozess verstanden werden, der vom Management initiiert werden kann, jedoch von allen Organisationsmitgliedern gelebt und getragen werden muss. Gestaltung setzt messbare Ziele voraus, also sollte eine Bestandsaufnahme gemacht werden: eine Kulturanalyse. Patentrezepte für die Steuerung gibt es nicht. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg zur Entwicklung und Veränderung seiner Kultur finden. Andererseits sind grundlegende Faktoren der Unternehmenskultur identifiziert worden, die in Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg stehen.

mm: Wie präsent ist das Thema in deutschen Vorständen und Geschäftsführungsebenen? Ist man bereit, in dieses zu investieren?

Schönborn: Die Diskussion um ethische Konzepte und Werteorientierte Führung hat sich als Auswirkung der Finanzkrise weiter verstärkt, ganz einfach, weil es eine Nachfrage gibt. Sieben von zehn Geldanlegern achten inzwischen verstärkt auf sogenannte Nachhaltigkeitskriterien. Reine Zahlen- und Profitorientierung werden aber nicht nur aus Sicht der Aktienanleger unchick, sondern erweisen sich auch in naher Zukunft auf dem Arbeitsmarkt als echten Nachteil bei der Suche nach Fachkräften. Der Blick auf die Unternehmenskultur bei der Jobsuche ist inzwischen genauso wichtig wie die Karrierechance.

mm: Was kostet fehlende Unternehmenskultur?

Schönborn: Eine Kultur gibt es immer, die Frage ist, welche. In eigenen Untersuchungen haben wir bei Deep White nachgewiesen, dass über 30 Prozent des betriebswirtschaftlichen Erfolges direkt oder indirekt mit der Unternehmenskultur erklärt werden können. Es kann also Erhebliches kosten, sich um die Unternehmenskultur nicht zu kümmern. Oder - anders herum ausgedrückt gefällt es mir eigentlich besser: Es bringt messbaren Nutzen, Kultur als Erfolgsfaktor zu verstehen und so zu handeln.

mm: Welche Rolle spielt der Hintergrund des drohenden Arbeitskräftemangels?

Schönborn: Der Arbeitskräftemangel führt jetzt schon zur Verschiebung vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt. Gute Fachkräfte suchen sich ihren Arbeitgeber aus. Die Unternehmenskultur gilt nach Verdienst und Karriere als wichtigstes Entscheidungskriterium beim Job-Wechsel. Wer motivierte Arbeitnehmer gewinnen und sie an das Unternehmen binden will, der muss sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Das Stichwort heißt "Employer Branding" und die Werte eines Unternehmens sind wichtiger Bestandteil der Arbeitgebermarke, wenn nicht sogar der wichtigste.

mm: Gibt es ein vorbildhaftes Unternehmen?

Schönborn: Die so genannten Werteorientierten Unternehmen werden da immer wieder gerne genannt. Es gibt eine Menge Vorzeigeunternehmen, die wir selbst untersucht haben, große wie zum Beispiel Hilti, Braun-Melsungen, mittelständische wie zum Beispiel Underberg oder kleinere wie die GLS Bank. Als wir die GLS Bank in 2004 untersucht hatten, bediente das Unternehmen alle Erfolgsfaktoren vorbildlich. Was Wachstum und Entwicklung angeht, gehört die damals eher kleine Bank heute zu den erfolgreichsten Geldinstituten für nachhaltige Investments.

mm: Und wie sehr muss so ein Thema nachhaltig gepflegt werden?

Schönborn: Unternehmenskultur ist kein Projekt, das mit einem fertigen Leitbild abgeschlossen werden kann. Die Kultur eines Unternehmens hat sich ja in der Regel über viele Jahre entwickelt und ist ein lebendes System, hat wechselseitige Einflüsse. Die Kultur hat den Erfolg beeinflusst und vielleicht hat der Erfolg auch die Kultur beeinflusst. Wichtig ist, ein Bewusstsein für die Bedeutung von Kultur als Teil des Lern- und Entwicklungsprozesses zu haben und für die Zusammenhänge von Werten und Arbeitsergebnissen. Erfolgreiche Unternehmen, die ein Verständnis für die Kulturbedeutung entwickelt haben, beziehen die Unternehmenskultur längst in die Steuerungssysteme der Organisations-Entwicklung mit ein.

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