manager-lounge Newsletter Juni 2012

Liebe Mitglieder,

nun läuft sie, die Fußball-Europameisterschaft. Aus deutscher Sicht ist zu hoffen, dass Bundestrainer Jogi Löw seine Mannen auch weiterhin optimal auf die Gegner einstellt. Apropos - wie gut kann so etwas in der Wirtschaft funktionieren, welchen Sinn haben Zielvereinbarungen? Die manager-lounge gibt mit einer exklusiven Veranstaltung eine überraschende Antwort - und an dieser Stelle schon mal einen Vorgeschmack.

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen

Ihr
Michael Plasse

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Management

mm: Arbeitet eigentlich noch irgendein Unternehmen ohne Zielvereinbarungen?

Saaman: Ja, in kleineren Unternehmen sind Zielvereinbarungen längst nicht selbstverständlich und in Konzernen mangelt es oft an Verbindlichkeit im Umgang mit Zielvereinbarungen. Es fehlen bei Zielverfehlung spürbare Konsequenzen.

mm: Wo kommt der Druck in diese Richtung her?

Saaman: Die Saaman Studie 2011 zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen (Download unter www.leistungskultur.eu) hat folgende Ergebnisse zustande gebracht: Nur 27 Prozent der Mitarbeiter und nur 51 Prozent der Führungskräfte kennen ihre Ziele. Die anderen haben sie nach Zielgesprächen am Jahresanfang im Laufe des Jahres wieder vergessen bzw. einfach nicht präsent. 80 Prozent der Mitarbeiter und 65 Prozent der Führungskräfte machen äußere Umstände für das Nichterreichen persönlicher Ziele verantwortlich: Euro, Bankenkrise, Naturkatastrophen, Politik, Branchenschwäche. Ziele sind zur Unverbindlichkeit verkommen.

mm: Warum funktionieren sie nicht, wie Sie sagen?

Saaman: "Es trifft zu, dass ich mich für meine Ziele engagiere, weil ich dadurch mehr verdienen kann", so die Fragestellung in der Saaman Studie 2011. Das beantworteten nur 46 Prozent aller Führungskräfte und 41 Prozent aller Mitarbeiter mit ja. "Für welchen Zeitraum werden in Ihrem Unternehmen Zielvereinbarungen getroffen?", lautete eine weitere Frage. Darauf antworteten: 87 Prozent für ein Jahr und länger. Das ist für die heutige Zeit erheblich zu lang. 6 Prozent für ein Halbjahr. Auch das ist als Zeitraum zu lang. 7 Prozent sagten, für ein Quartal. In unserer schnelllebigen Zeit müssen Zielaktualisierungen sehr viel häufiger vorgenommen werden - genau genommen monatlich. Das produziert allerdings einen hohen administrativen Aufwand. Wir dürfen nicht vergessen, dass Zielvereinbarungen als Führungsinstrument bereits 1955 von Peter Drucker eingeführt und bisher so gut wie nicht verändert wurden. Wer arbeitet heute noch mit dem technischen Stand in Büro und Produktion von 1955? Das Modell "Zielvereinbarungen" stammt aus einer Zeit, als 10 Jahre als langfristig, 5 Jahre als mittelfristig und 1 Jahr als kurzfristig galten. Heute kann man dieselben Zeiträume nehmen, wenn man statt "Jahre" "Monate" sagt. "Wie oft werden bei Ihnen Ziele aktualisiert?" hieß eine Frage der Studie. Darauf antworteten: 25 Prozent halbjährlich, 10 Prozent quartalsweise. Auf die Frage "Folgen in Ihrem Unternehmen bei Nichterfüllung der Ziele Konsequenzen?" antworteten 11 Prozent mit ja und 28 Prozent mit eher ja. In 61 Prozent der Fälle folgen keine Konsequenzen. Zielvereinbarungen sind heute in die Nähe von Beschäftigungstherapie gerückt. Man macht es, weil alle es machen, nicht, weil es messbare Wirkung zeigt.

mm: Und müssen sie durch andere Mechanismen ersetzt werden?

Saaman: Ja, eindeutig. Zum Beispiel Verantwortungsgrade abstimmen. Verantwortung heißt, das eigene Handeln rechtfertigen, erklären, begründen und dafür einstehen. Dass Ergebnisse erreicht werden müssen, ist keine Frage. Eher ist es die Frage, wie man Führungskräfte und Mitarbeiter so in die sichere Ergebniserreichung einbezieht, dass sie im richtigen Moment das Richtige tun. Der Linienbusfahrer übernimmt zum Beispiel Verantwortung für die Beachtung der Verkehrsregeln und das sichere Transportieren der Fahrgäste. Diese Verantwortung ist vorrangig, kommt also noch vor Pünktlichkeit. Wir müssen das Handeln bewusst machen und nicht mit der Möhre die Beine in Bewegung bringen. Der Kapitän zur See hat Vorschriften - und nicht gerade wenige. Im Zweifelsfall ist er aber für die richtigen Entscheidungen im richtigen Moment verantwortlich, was durchaus damit verbunden sein kann, Vorschriften nach seinem Ermessen auszulegen oder im Notfall sogar zu missachten, wenn dadurch Menschenleben gerettet werden.

mm: Wieso ist es so schwierig, sich davon freizumachen?

Saaman: Wir neigen dazu, an Konventionen festzuhalten. Als 1955 das Zielvereinbarungsmodell, zuerst unter dem Kürzel MbO bekannt geworden, vorgestellt wurde, hat es ab da bis tief in die 70er/80er Jahre hinein gedauert, bis es flächendeckend angewendet wurde. Manche Unternehmer haben Zielvereinbarungen erst in diesem Jahrtausend eingeführt, als andere schon wieder Abstand davon nahmen.

mm: Wie sehr hängt so eine Änderung an der Lenkung eines Unternehmens?

Saaman: Beinahe zu 100 Prozent. Wenn der Kopf des Unternehmens Ideen beziehungsweise Veränderungen konsequent argumentiert und ebenso konsequent einführt, so zieht der Rest des Körpers je nach Unternehmensgröße innerhalb von 3 Monaten oder 3 Jahren mit. Die Spitze muss anfangen und dann konsequent dabei bleiben. Die Schritte sind 1. Vorstellen der Idee, 2. Diskutieren des Wenn und Abers, 3. Gegebenfalls Modifikationen vornehmen, 4. Überzeugend, tatkräftig und mit Durchhaltevermögen umsetzen. Geist, Kultur und Verhalten lassen sich in einer Firma schneller verändern, als Adressen zu aktualisieren oder die materielle Technik auszutauschen. Die Unternehmensspitze muss vielerorts zudem lernen, dass andere auch das können, was sie sich selbst zuschreiben: verantwortliches Denken und Handeln. Oftmals liegt es am mangelnden Vertrauen in die Menschen, wenn das Topmanagement an althergebrachten oder eng kontrollierenden Methoden festhält.

mm: Wer hat es leichter bei so einem Wechsel - Mittelständler in Familienhand oder börsennotierter Großkonzern?

Saaman: Eindeutig der Mittelstand, weil dort die Denke im Management auf Generationen und nicht auf drei oder fünf Jahre angelegt ist. Zudem ist ein 1.000-Mitarbeiter-Unternehmen leichter zu beeinflussen, als ein 100.000-Mitarbeiter-Unternehmen. Wenn Vorstände börsennotierter Unternehmen in Nachhaltigkeitskategorien denken, haben sie eine ähnliche Chance zur Veränderung. Und wenn sie außerdem nicht nur die Börse - die oftmals Gift für gesunde Unternehmensentwicklung ist - im Auge haben, sondern ihrer gesamtunternehmerischen Verantwortung gerecht werden, sind sie im Verändern überzeugender. Das ist analog zu Politikern zu sehen: Dienen sie dem Volk oder sich selbst mit Blick auf die nächste Wahl.

• Lesen Sie das Interview auch auf manager-magazin.de.
• Und erleben Sie Wolfgang Saaman live - auf einer Veranstaltung der manager-lounge.

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"Status macht handlungsfähig"

Erfolgreich führen und gewinnen durch das bewusste Spiel mit Selbstwert, Nähe und Distanz, Durchsetzungsfähigkeit und Anpassungsvermögen

Um sichtbar zu werden, sich zu behaupten und Spuren zu hinterlassen, müssen wir
uns klar positionieren. Unsere Wirksamkeit hängt letztlich aber immer davon ab, wie geschickt und flexibel wir diese Positionierung transportieren.
Profitieren Sie von dem Erfolgsgeheimnis schauspielerischer Techniken, dem Phänomen "persönlicher Status"*, und lernen Sie, effektiv zu führen und mit Leichtigkeit und Authentizität zu überzeugen.

Führung macht Sinn, der bewusste Umgang mit dem persönlichen Status macht handlungsfähig!

In diesem Seminar lernen Sie:

Zielgruppe:

Über die Referentin: Astrid Posner

Frau Posner, bekannt aus zahlreichen Film- und Fernsehproduktionen, entwickelte das praxisnahe und anwendungsstarke Format Sensocoaching®. Es verbindet etablierte Methoden des systemischen Coachings mit schauspielerischen Techniken und emotionsfokussierter Körperarbeit. Die studierte Kommunikationswissenschaftlerin mit Schwerpunkt Unternehmenskommunikation ist Expertin im Thema Kommunikations-Status*, einer Kernkompetenz in Führung und Vertrieb.

Ihre langjährige Erfahrung als Coach für Führungskräfte aus Wirtschaft, Medien und Politik macht sie neben ihrer Tätigkeit als Schauspielerin deutschlandweit zu einer viel gefragten Trainerin und Referentin mit den Kernthemen: Status, Führung, Persönlichkeitsentwicklung, Auftritt/Präsentation, Vertrieb.
Ihr Markenzeichen: ganz nah an der jeweiligen Persönlichkeit jedem zu seiner gewünschten Handlungsfähigkeit zu verhelfen.

*Status: Stellen Sie sich ein Gespräch einmal als Status-Wippe vor. Manövrieren Sie sich lieber nach oben oder unten? Oder fühlen Sie sich am wohlsten, wenn Sie versuchen, das Gleichgewicht zu halten? Und geht das bei genauerer Betrachtung überhaupt? Ob wir wollen oder nicht, ob bewusst oder unbewusst: Jedes Gespräch, jeder Auftritt, jede Bewegung, jede noch so zufällige Handlung drücken Status aus. Durch den bewussten Umgang mit Status können wir auf den Achsen von Nähe und Distanz, so wie Durchsetzungsfähigkeit und Anpassungsvermögen jederzeit unsere Außenwirkung flexibel gestalten. Lernen Sie außerdem in schwierigen Situationen Ihren inneren Status = Selbstwert bewusst zu stärken, und halten damit Ihren persönlichen Erfolgsschlüssel in der Hand!

Termin: Donnerstag, 11. Oktober 2012
Uhrzeit: 10.00 Uhr - ca. 20.00 Uhr
Anzahl: min. 7 Teilnehmer, max. 16
Ort: SPIEGEL-Verlag
Ericusspitze 1
D- 20457 Hamburg
Preis: 549,- € inkl. MwSt.
Anmeldeschluss: 12. September

• Melden Sie sich hier zu dem Seminar an.

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"4 Minuten mit ..." Andreas Kremer

manager-lounge: In Zeiten der Krise - was bringt Sie zum Lachen?

Kremer: Politisch korrekt müsste ich jetzt wohl sagen: ich selbst. Ich lache gern über mich, aber mindestens genauso gerne über die vielen alltäglichen Momente, in denen sich Menschen unglaubliche Mühe geben, nicht so zu erscheinen, wie sie doch eigentlich sind.

manager-lounge: Was bedeutet Luxus für Sie?

Kremer: Mein Luxus ist, Zeit zu haben, die ich mit meinem Sohn und meiner Frau verbringen kann. Oder einfach mal ins Auto steigen und zwei, drei Stunden später am Nordseestrand mit unserem Hund spazieren zu gehen.

manager-lounge: Wie ist Ihre Führungsphilosophie?

Kremer: Erstens nach Möglichkeit nicht zu demotivieren. Wenn Sie einer guten Mitarbeiterin oder einem guten Mitarbeiter ständig über die Schulter sehen, werden Sie nicht ihre beziehungsweise seine beste Leistung bekommen. Drittens sehe ich es wie der österreichische Psychiater Viktor Frankl "Das Leben ist nicht etwas - es ist die Gelegenheit zu etwas." Also, lasst uns Spuren hinterlassen und Spaß an der Arbeit haben!

manager-lounge: Und wie gehen Sie mit Rückschlägen um?

Kremer: Sportlich und konstruktiv. Rückschläge gehören einfach dazu, zum Leben und zum Job.

manager-lounge: Welches Ziel haben Sie für Ihren nächsten Urlaub geplant?

Kremer: Deutschland, weil es wunderschön ist.

manager-lounge: Welchen Mehrwert bringt Ihnen die manager-lounge?

Kremer: Kontakt zu Menschen, Themen und Meinungen auch über den eigenen Tellerrand hinaus.

• Lesen Sie hier mehr über "4 Minuten mit…" Mitgliedern der manager-lounge.

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manager-lounge leaders network GmbH
Ericusspitze 1, 20457 Hamburg Tel.: 040 / 380 80 500
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Geschäftsführer: Ove Saffe, Michael Plasse
E-Mail: contact@manager-lounge.com