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manager-lounge Newsletter Juli 2011

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Samsung suchte Notebook-Tester - und fand sie unter den Mitglieder der manager-lounge. Doch nur zehn Experten dürfen bei dieser Aktion mitmachen und anschließend das Notebook behalten. »mehr

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Die Schoko-Rebellen

Die Deutschen essen immer mehr Schokolade. Und längst stammt sie nicht mehr nur aus den großen Fabriken - kleine Unternehmen greifen an. Damit werden Sie zum Vorbild für die Großen. »weiterlesen

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Forum: Die aktuellen Diskussionen

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Joerg Mildner

Einsame Spitze?

Eine Führungskraft zu sein, bedeutet führen und lenken. Und es bedeutet vielfach, unbequeme Entscheidungen allein treffen zu müssen. Wie Sie mit dieser belastenden Situation besser umgehen, verrät Jörg Mildner auf einer Veranstaltung der manager-lounge. Mildner ist Direktor des Coaching-Unternehmens :co-vadis. »weiterlesen

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Verbindungsmeister

Headhunter gehören zu den Profiteuren des deutschen Aufschwungs, ergibt eine aktuelle Studie. Eine Boombranche - wenn sie nicht über sich selbst stolpert. »weiterlesen

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local lounge Barcelona, 15.07.2011, 12:30 Uhr

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Referent: Bernard Meunier, Geschäftsführer Nestlé España, S.A.

local lounge Düsseldorf, 19.07.2011, 18 Uhr

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Thema: VIP Führung über den Flughafen Düsseldorf mit einem Vortrag
von Christoph Blume, Sprecher der Geschäftsführung
Referent: Christoph Blume, Flughafen Düsseldorf GmbH

local lounge Hamburg, 19.07.2011, 19 Uhr

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Thema: Logistik - Gestaltungsmöglichkeiten entlang der Lieferkette
Referent: Dr. Rimbert J. Kelber, ehemaliger Geschäftsbereichsleiter ppa.
Kaufland Warenhandel GmbH & Co KG

local lounge München, 20.07.2011, 19 Uhr

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Thema: Turnarounds - Dos and Don`ts aus der Sicht eines führenden Investors
Referent: Reimar Scholz (CEO), Vorstand und Gründer der BAVARIA

local lounge Stuttgart, 21.07.2011, 19 Uhr

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Thema: Break your limits - was das Business vom Extremsport lernen kann
Referent: Norman Bücher, Motivationsexperte, Extremläufer

local lounge Nürnberg, 21.07.2011, 19 Uhr

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Thema: Von gläsernen Marken und „Superpromotern“
Referenten: Bastian Verdel und Steffen Engelhardt, Marktforscher Blauw Research GmbH

local lounge Köln, 21.07.2011, 19 Uhr

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Thema: Nicht die meisten treffen, sondern die Richtigen
Referentin: Barbara Liebermeister, Expertin für BRM und Lobbying für Unternehmer

local lounge Frankfurt, 11.08.2011, 19 Uhr

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Thema: Break your limits - was das Business vom Extremsport lernen kann
Referent: Norman Bücher, Motivationsexperte, Extremläufer

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Die Schoko-Rebellen

Es war einmal eine Zeit, da gab es nur eine Entscheidung - dunkel oder hell. Dunkel, das war die Herrenschokolade, und hell stand für Vollmilch. Doch das ist Geschichte. Die Gegenwart schmeckt nach mehr.

Nach Chili oder nach Möhre-Haselnuss. Sie trägt einen individuellen Schriftzug. Und sie ist nur einen Maus-Klick entfernt. Denn immer öfter setzen Unternehmen nicht auf den Laden vor Ort, sondern bieten ihre Dienste im Internet an. Firmen wie Chocri, Shokomonk oder Krassola bilden damit die neue Generation der Schokoladenherstellung. Von großen Marktanteilen sind sie weit entfernt. Doch sie haben ihre Nische gefunden. Und aus der lassen sie sich nicht so schnell vertreiben.

Möglich machen das zwei Entwicklungen. Da ist der stete Hunger der Deutschen auf Schokolade. Immerhin konsumierten sie 2010 31,6 Kilogramm Schokolade, 1,9 Prozent mehr noch als im Vorjahr, rechnet der Bundesverband der Deutschen Süßwarenindustrie vor. Daneben tritt eine Zweiteilung des Marktes. Auf der einen Seite stehen die Massenprodukte, die schnelle Schokolade für zwischendurch. Dieses Segment ist fest in der Hand der Großunternehmen, wie Nestlé oder Cadbury. Auf der anderen Seite greifen auch die preisbewussten Deutschen immer öfter nach teurer Schokolade. Das belegt eine Forsa-Umfrage im Auftrag des Keksherstellers Griesson-de Beukelaer aus dem Jahr 2010.

Demnach ist 84 Prozent der Befragten der Geschmack wichtig, 80 Prozent nannten die Qualität. Die Informationen über Zutaten waren nur für 65 Prozent bedeutsam, der Preis nur für 60 Prozent. "Es gibt einen Trend zu hochwertigen und höherpreisigen Produkten", sagt Franz Duge, Geschäftsführer von Chocri, die sich auf individualisierte Schokolade spezialisiert haben. "Dabei gilt für Chocri, dass die Produkte oft verschenkt werden und somit die Leute generell bereit sind, mehr Geld auszugeben." Ob geschenkt oder genascht, die neue Schokolade scheint anzukommen. Denn längst geht es nicht nur um das Internet als Verkaufsplattform. Es ist auch Wegbereiter für die Individualisierung.

"Sehr wahrscheinlich gäbe es Chocri ohne Internet nicht", sagt Chocri-Chef Duge. "Gerade weil man nur mithilfe des Internets eine Produktion aufbauen kann, die dann zu relativ günstigen Preisen ein hochindividuelles Produkt erstellt. Ohne Internet wäre auch der Beratungsaufwand pro Kunde viel höher, was die Kosten in die Höhe treiben würde." Jeder Kunde kann dank Internet angeben, wie seine eigene Schokolade aussehen soll. Cornflakes und Butterkeks auf Zartbitter zum Beispiel, wie Krassola auf seiner Homepage vermerkt. Oder weiße Schokolade mit Ananas, wie bei Chocri.

Eine Nische, gewiss. Aber offenbar eine einträgliche Nische. Denn die Angebote des "customizings" sind nicht billig. 2,90 Euro kostet eine Tafel weißer Schokolade bei chocri - ohne Zutaten. 50 Cent die kleinen Apfelstückchen, 65 Cent die Gummibären. 4 bis 5 Euro geben die Kunden im Schnitt aus - ohne die Versandkosten zu berücksichtigen. Bei Krassola ist es ähnlich. "Es fängt damit an, dass Sie nur eine Zutat oder die Möglichen fünf pro Tafel nehmen können", sagt Unternehmensgründer Sören Doll. "Wahrscheinlich liegt der Mittelwert irgendwo bei 3 bis 4 Euro, wenn man alle Bestellungen betrachtet."

"Bei den schlanken Kosten dürfte das ein lohnendes Konzept sein, auch wenn ich die Bilanzen der einzelnen Unternehmen nicht kenne", sagt Hans Strohmaier, Vorstandsvorsitzender des Sweets Global Networks. Chocri zumindest machte 2010 einen Umsatz im "niedrigen siebenstelligen Bereich", so Duge. Das ruft die Großen auf den Plan.

Rittersport zum Beispiel. Das Unternehmen hat sich im Herbst vergangenen Jahres an Chocri beteiligt. Und bieten in ihrem Flagshipstore in Berlin die Möglichkeit an, eigene Schokoladenkreationen zu schaffen. Die Großen, die in die Nische der Kleinen vorstoßen - "wenn der Erfolg der kleinen Chocolatiers anhält, könnte das künftig häufiger passieren", sagt Strohmaier. "Bei Hersheys in Amerika hat man das schon gemacht. Dort kann man M&Ms mit dem eigenen Namen versehen. In Deutschland allerdings noch nicht." Noch - denn die schlichte Wahl zwischen dunkel und hell ist längst Geschichte.

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Einsame Spitze?

mm: Herr Mildner, wie sehr wird das Phänomen "Entscheidungsgewalt macht einsam" eigentlich anerkannt oder verdrängt?

Mildner: Mit steigender hierarchischer Position in Richtung Unternehmens-Spitze wächst in der Regel auch die "Einsamkeit" einer Führungskraft. Je exponierter die Stellung im Unternehmen, desto seltener erhalten Führungskräfte ein offenes persönliches Feedback. So kommt es zu der These "Entscheidungsgewalt macht einsam".

mm: Ist das allen bewusst?

Mildner: Würden Sie Mitarbeiter eines Unternehmens fragen, ob Sie der Meinung sind, dass "Entscheidungsgewalt einsam macht", würden diese wahrscheinlich die Stirn runzeln und Schwierigkeiten haben, eine Antwort zu finden. Ursächlich ist unserer Meinung nach aber nicht Verdrängung, sondern vielmehr die Tatsache, dass das Thema in der Unternehmenswelt schlichtweg nicht präsent ist. Dafür gibt es zwei Gründe. Zum einen ist es eine Art schleichender Prozess des Bewusstwerdens, der mit der Karriereentwicklung einhergeht. Die skizzierte "Einsamkeit" ist für viele Führungskräfte erst spürbar, wenn sie die Karriereleiter entsprechend hoch gestiegen sind und feststellen, dass eine Sehnsucht nach Austausch und Reflexion auf Augenhöhe wächst. Oft kann diese aufgrund des Mangels an adäquaten Reflexionspartnern im Unternehmenskontext nicht befriedigt werden. Zum anderen gehen viele Führungskräfte mit der "'Einsamkeit" und dem daraus erwachsenden Wunsch nach Austausch sehr diskret um, um keine falschen Rückschlüsse in Bezug auf ihre "Führungs-Kraft" auszulösen.

mm: "Darüber reden" ist also nicht populär?

Mildner: Intensiven Austausch finden viele Führungskräfte meist nur in sehr vertraulichen Kontexten, z.B. im Austausch mit Führungskräften anderer Unternehmen in ähnlichen Positionen. Insofern beantworte ich Ihre Frage mit: Verdrängt ist das Thema keineswegs, sondern vielmehr nicht bewusst. Anerkannt ist die "Einsamkeit" an der Spitze durchaus, allerdings vorrangig in den entsprechenden Führungskreisen.

mm: Welche Folgen hat es für ein Unternehmen, wenn eine Führungskraft genau das nicht leisten kann?

Mildner: Die Qualität der Führung hat generell großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Ist eine Führungskraft nicht fähig, die Herausforderung "Einsamkeit" zu erkennen und konstruktiv damit umzugehen, kann das für Unternehmen fatale Folgen haben. Einsamkeit mündet meist in einen Mangel an Austausch. Fehlt dieser, werden aufgrund der einseitigen Perspektive oft "einsame" und damit begrenzt reflektierte Entscheidungen getroffen. Auf diese Weise können sich schnell Entwicklungen im Unternehmen ergeben, die unternehmerische Misserfolge sowie die De-Motivation der Mitarbeiter zur Folge haben. Was das in Zahlen ausgedrückt bedeutet, können Sie sicher ahnen.

mm: Wie soll ein Hochschulabsolvent erkennen, ob er dem gewachsen ist - quasi "Seebeine" hat?

Mildner: Die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren, ist unserer Ansicht nach die zentrale Führungskompetenz. Sie schafft Bewusstsein und ermöglicht Weiterentwicklung - auch in Bezug auf die Herausforderungen einer Führungskarriere. Insofern ist die (Selbst-)Reflexionsfähigkeit auch die entscheidende Kompetenz, die es erlaubt, die Kenntnis der Herausforderungen einer Führungskarriere in Abgleich mit den individuellen Kompetenzen zu bringen. Durch eine umfassende Auseinandersetzung mit den Anforderungen einer Führungsposition und eine intensive (Selbst-)Reflexion können Hochschulabsolventen prüfen, ob sie sich einer solchen Position gewachsen fühlen, bzw. welche Kompetenzen sie noch entwickeln müssen, um gut gewappnet zu sein. Letztendlich wird sich aber erst mit der Übernahme einer Führungsposition und der damit verbundenen Verantwortung zeigen, inwieweit Selbsteinschätzung und Realität übereinstimmen.

mm: Gibt es eigentlich nationale Unterschiede?

Mildner: Aufgrund unterschiedlicher Kulturen und Mentalitäten gibt es gewiss nationale und internationale Unterschiede im Umgang mit der Führungs-Herausforderung "Einsamkeit". Diese Unterschiede spielen unserer Ansicht nach aber eine untergeordnete Rolle. Das Thema und vor allem der Umgang damit sind hoch individuell und sollten auch entsprechend betrachtet werden. Die Lösung ist in der Regel aber immer die gleiche: (Selbst-) Reflexion!

mm: Wie schwierig ist es, sich ein realistisches Selbstbild zu bewahren - gerade nach Jahren des Erfolgs?

Mildner: Es ist schwierig. Ich würde sogar sagen, es ist eine zentrale Herausforderung einer erfolgreichen Führungskraft. Zum menschlichen Erfahrungswissen gehört es, dass man einen Spiegel benötigt, um bestimmte körperliche Seiten (z.B. die eigene Nase) an sich selbst wahrnehmen zu können. Ohne eine solche physikalische Reflexionsfläche wäre unsere Selbstwahrnehmung stark eingeschränkt. Ganz ähnlich verhält es sich auch mit dem eigenen Verhalten. Ohne eine klare Reflexion aus unserer Umwelt, wäre es uns kaum möglich, ein realistisches Selbstbild zu entwickeln.

mm: Gibt es Kniffe, diesen Blick zu schaffen?

Mildner: Prinzipiell ist es wichtig, eine von Offenheit und Vertrauen geprägte Führungskultur vorzuleben, in der wechselseitige Rückmeldungen zum Verhalten erwünscht sind und als wertvoll erachtet werden. Ein mittlerweile weit verbreitetes und sehr wirksames Mittel zur Unterstützung der Entwicklung einer solchen Kultur ist das Führungsfeedback, in dem Führungskräfte von ihren Mitarbeitern strukturiertes Feedback zum Beispiel in Bezug auf ihr Führungsverhalten bekommen. Darüber hinaus gilt es, die Chancen der Selbstreflexion aufmerksam wahrzunehmen und aktiv zu leben. Im Führungsalltag wird es jedoch Situationen geben, in denen Führungskräfte an die Grenzen der Selbstreflexion stoßen. Immer dann braucht es eine andere Perspektive, eine offene, unvoreingenommene und qualifizierte Reflexion auf Augenhöhe.
Top-Sportler haben für solche Situationen einen Personal-Trainer, prominente Künstler einen persönlichen Agenten, Spitzen-Politiker ihre Berater - für Top-Manager ist es mittlerweile state-of-the-art, die Reflexionskraft eines persönlichen Executive Coachs zu nutzen. Persönliche Coaches unterstützen Spitzen-Führungskräfte als professionelle Sparringspartner durch bedarfsorientierte, individuelle Reflexionen.

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Verbindungsmeister

Sie haben Oberwasser. Ganz massiv sogar. Headhunter gehören zu den Gewinnern des deutschen Wirtschaftswunders 2.0. Denn sie sind das Scharnier zwischen den Unternehmen, die händeringend Fach- und Führungskräfte suchen, und dem Arbeitsmarkt.

Kein Wunder also, wenn der Umsatz der deutschen Personalberater 2010 um 18,2 Prozent auf 1,3 Milliarden Euro anstieg, wie der BDU in der jüngsten seiner alljährlich erstellten Studie "Personalberatung in Deutschland" feststellt. Die Gründe, so schreibt der Verband, lägen in der überraschend zügigen Erholung der Weltwirtschaft sowie dem besonders positiven Konjunkturverlauf in Teilen der deutschen Wirtschaft und Industrie. Besonders die Großen der Beraterbranche profitieren von dieser Entwicklung, genauer, Unternehmen mit einem Jahrsumsatz von mehr als 5 Millionen Euro. 2010 konnten sie 40 Prozent der Umsätze auf sich vereinnahmen. Und für Deutschland sieht es auch weiterhin gut aus.

Denn das Land ist ein Sonderfall - im europäischen Vergleich ist die Stimmung der deutschen Personalberater weitaus besser als zum Beispiel die der Kollegen in Italien, wie eine Erhebung der ECSSA zeigt, der European Confederation of Search & Selection Associations. Kaiserwetter also für Headhunter. Kaiserwetter - doch mit königlichen Risiken. Denn ihre Aufgaben werden immer komplexer.

"Wenn Positionen leicht zu besetzen sind, erledigen die Unternehmen das meist selber", sagt Roman Müller-Albrecht, Partner der Personalberatung Gemini Executive Search in Bad Homburg, gegenüber der Wirtschaftswoche. In den komplexen Fällen soll es der Experte richten. Und von dem fordere "der Kunde heute 100 Prozent passgenaue Besetzungen, damit die Einarbeitungszeit möglichst bei null liegt". Das erwarten auch die im Rahmen der Studie befragten Berater. So suchten die Personalabteilungen immer öfter einen "Sparringspartner". Und auch die Ansprüche der Kunden steigen. Seriöse Vermittler eben, nicht aber "CV-Schmeißer".

So nennt es Olaf Hinz, Managementberater von HinzWirkt und Mitglied der manager-lounge: "Es ist für mich sehr schwierig herauszubekommen, wer von den unzähligen Anbietern seriös und leistungsfähig ist und wer nicht." Das ist das Dilemma. Ähnlich wie der Beruf des Finanzberaters, anders als der des Rechtsanwalts, ist der Beruf des Personalberaters rechtlich nicht klar definiert. Jeder kann es werden. Und viele werden es.

Kein Wunder: 25 Prozent des Zieleinkommens des aufzuspürenden Kandidaten konnte der Vermittler 2010 für seine Dienste im Schnitt vereinnahmen. Das weckt Begehrlichkeiten. Und macht es für die Nutzer der Dienste der Headhunter, sei es aussichtsreicher Kandidat, sei es interessiertes Unternehmen, noch schwieriger, qualitativ hochwertige Anbieter aufzuspüren.

Hinz schlägt daher vor, dass Unternehmen sich erst einmal klarmachen, was sie erwarten. "Ist das 'Bringen' eines Kandidaten schon ein Erfolg, oder das nicht Besetzten einer Position ein Misserfolg? Vielleicht ist das Erste ja nur ein Besetzungserfolg, der nach einiger Zeit wieder abwandert, und das Zweite ein wichtiges Marktfeedback für die Attraktivität von Unternehmen und Position. Und ist es die jahrelange Erfahrung in der Branche und das 'old boys network' die Kompetenz, die ich beim Headhunter kaufe, oder eher doch dessen systematische Abfrage des Marktes und eignungsdiagnostischen Tools, die ich honoriere?"

Und Thomas Schneider, selbst auf Interimsmanagement spezialisiert und ebenfalls Mitglied der manager-lounge, sagt: "Zum einen sollten Sie das anfragende Unternehmen und dessen Anforderungen im Detail 'verstehen' können. Bereits das setzt ein gerütteltes Maß an eigener operativer Erfahrung beim Headhunter voraus. Darüber hinaus sollten Sie in der Beurteilung der Kandidaten eine hohe Expertise aufweisen, neben methodischen Kenntnissen ist eine längere Berufserfahrung in diesem Umfeld wichtig. Jetzt müssen Sie ja nur noch die Anfrage und die Qualifikation begründet zusammenbringen; ein guter Headhunter macht das und überlässt dies nicht seinem Kunden. Er spricht eine klare Empfehlung aus und erklärt Ihnen auch die Hintergründe seiner Entscheidung. Das tun allerdings nur wenige Mitspieler in dieser Branche." Der Ritterschlag einer Branche liest sich anders.

Immerhin, die Headhunter selbst bleiben zuversichtlich. Fast alle Teilnehmer der BDU-Studie erwarten auch für 2011 ein Umsatzplus. Und damit vermutlich neue Konkurrenz.

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manager-lounge leaders network GmbH
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