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manager-lounge Newsletter September 2012

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Schleuter-Willibert

"Mittelständler tun sich meist leichter"

Die Anpassung von Unternehmen an die aktuellen Anforderungen muss stetig geschehen - und nennt sich neudeutsch "change management". Und da steckt noch einiges im Argen, sagt Experte Dr. Willibert Schleuter. »weiterlesen

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Forum: Die aktuellen Diskussionen

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Frey-Brigitte

Der Latte macchiato unter den Trends

Nachhaltig, das klingt gut. Gut zur Umwelt, gut zu den Menschen. Muss man also machen. Doch immer wieder stößt das Prinzip in der Praxis auf Probleme. »weiterlesen

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Buchenau-Peter.jpg

"Herzinfarkt war das Maß aller Dinge"

Die Arbeitsbelastung nimmt zu - und damit auch der Stress. Ein Naturgesetz? Nein, sagt der Burnout-Experte Peter Buchenau. Jeder Einzelne kann sich wappnen. Und das sogar schon frühzeitig. »weiterlesen

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Terminvorschau

local lounge München, 19.09.2012, 19 Uhr

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Thema: Warum Zielvereinbarungen nicht zielführend sind
Referent: Dr. Wolfgang Saaman, Gründer und Vorsitzender der SAAMAN AG

local lounge Wien, 19.09.2012, 19 Uhr

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Thema: Die strategische Bedeutung von Nachhaltigkeit im Unternehmen
Referentin: Mag. Brigitte Frey, Partnerin bei Ernst & Young Österreich

business breakfast Düsseldorf, 20.09.2012, 8 Uhr

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Thema: Compliance - Modeerscheinung oder spannendes Muss? Vor Ort bei Ernst & Young
Referent: Dr. Stefan Heißner, Managing Partner bei Ernst & Young

business breakfast Hamburg, 20.09.2012, 9.30 Uhr

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Thema: Der erfolgreiche Abstieg Europas
Referent: Prof. Dr. rer. pol Eberhard Sandschneider, Otto Wolff-Direktor
Forschungsinstitut Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik,
Mitherausgeber der „Zeitschrift für Politikwissenschaft“

local lounge Stuttgart, 20.09.2012, 19 Uhr

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Thema: Change Management als Revolution von unten
Referent: Dr. Willibert Schleuter, Experte Change Management
in der Automobilindustrie (1996 - 2008 Leiter Elektrik/Elektronik-Entwicklung bei Audi)

Hamburg, 22.09. + 23.09 2012

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Thema: „Ein Abgrund von Landesverrat“ 50 Jahre SPIEGEL-Affäre, 2-tägige Konferenz

local lounge Hamburg, 25.09.2012, 19 Uhr

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Thema: Vorsprung durch Wissen - in jedem Kopf steckt ein Superhirn
Referent: Markus Hofmann, Gedächtnisexperte, Keynote Speaker,
Vorstandsmitglied der German Speakers Association (GSA)

Körner (Thüringen), 27.09. - 30.09.2012

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Thema: EINFACH leben - LEBEN einfach - ein Wochenende im Kloster

local lounge Nürnberg, 27.09.2012, 19 Uhr

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Thema: Wie Sie im Kampf um die besten Talente erfolgreich sind
Referenten: Dr. Markus Baumanns, ehemaliger Kanzler der Bucerius Law School;
Dr. Torsten Schumacher, Unternehmensberater; beide Gründer und Gesellschafter von schumacher&baumanns

Konzert Hamburg, 27.09.2012, 19.45 Uhr

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Musiker: Jonas Kaufmann, Tenor; Helmut Deutsch, Klavier

business breakfast München, 28.09.2012, 8.45 Uhr

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Thema: Ein Blick hinter die Kulissen von McDonald`s München
Referentin: Sabine Reisert, Inhaberin/Geschäftsführerin von
sechs McDonald`s Filialen in München

Hamburg, 01.10.2012, 17.45

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Thema: Das politische Gespräch
Referent: John Podesta, ehemaliger Stabchef unter Bill Clinton, im Wahlkampfteam
von Obama; Moderation durch Britta Sandberg, Ressortleitung Ausland DER SPIEGEL,
und Georg Mascolo, Chefredakteur DER SPIEGEL

Seminar Hamburg, 11.10.2012, 10 Uhr

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Thema: Status macht handlungsfähig - wie Sie souverän jederzeit in Führung gehen
Referentin: Astrid Posner, Schauspielerin, Kommunikationswissenschaftlerin,
Coach für Führungskräfte

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"Mittelständler tun sich meist leichter"

mm: Herr Schleuter, stecken jene, die change management vorantreiben wollen, nicht in einem Dilemma? Erfolgreiche Unternehmen dürften sich ja eher auf ihren Lorbeeren ausruhen, als wieder umbauen zu wollen?

Schleuter: Da gilt wie im richtigen Leben: Stillstand ist Rückschritt. Ein starkes Unternehmen ist permanent in Bewegung. Sei es durch die Anforderung der Märkte, zum Beispiel über die Globalisierung, oder aber über die Erneuerung der Produkte.

Kürzlich besuchte ich ein Unternehmen, bei dem 25 Prozent der Produkte neu sind, das heißt, vor drei Jahren noch gar nicht produziert wurden. Mit den Veränderungen im Markt, bei den Produkten und den Kundenerwartungen müssen sich die Firmen bewegen. Damit sind diese Prozesse sozusagen Tagesgeschäft geworden.

mm: Schaffen das alle?

Schleuter: Wenn trotzdem ein nennenswerter Teil der Change-Prozesse ihre Ziele nicht erreichen, so muss man nach den Ursachen forschen. Das sind im Wesentlichen eine nicht vorhandene Vision, die mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter, schlechte Kommunikation, unzureichende Mobilisierung der Kollegen und fehlende Erfolgskontrolle.

Wir haben bei Audi mit diesen Ursachen gearbeitet und waren erfolgreich. Mit Visionen und dazu heruntergebrochenen Zielen haben wir die Mitarbeiter fokussiert und fasziniert. Das gelingt umso besser, wenn sie bei diesem Prozess eingebunden sind. Wir haben das ergänzt um Mitarbeiterbefragungen, bei denen die Fragen von den Mitarbeitern mitentwickelt wurden. Das Zielesystem wurde durch eine von den Mitarbeitern mitgestaltete balanced scorecard hinterlegt. Damit wurden die Ziele permanent gemonitort.

Die Mitarbeiter haben dadurch gesehen, dass die von ihnen mitgestalteten Prozesse erfolgreich sind. Daraus folgt: Erfolg bringt weiteren Erfolg. Auch vorkommende Rückschläge werden wesentlich leichter weggesteckt, wenn die Mitarbeiter überzeugt sind.

mm: Was kostet es eigentlich, auf change management zu verzichten?

Schleuter: Das kann die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Zukunft des Unternehmens und die Sicherheit der Arbeitsplätze kosten. Wir in Deutschland sind ein Hochlohnland. Der Wettbewerb von Ländern mit niedrigen Löhnen, die unsere Produkte kostengünstiger anbieten, nimmt permanent zu. Daher müssen unsere Produkte ständig weiterentwickelt werden, damit sie am Markt unsere höheren Kosten letztlich wert sind. Das bedeutet auch, dass neben den Produkten auch die Menschen und ihre Fähigkeiten ständig weiterentwickelt werden müssen.

mm: Funktioniert change management in der Krise am besten, also unter Druck?

Schleuter: Die Bereitschaft zu Veränderungen ist größer, wenn man die Zukunft gefährdet sieht. Weil man sieht, dass die Uhr kurz vor 12 steht. Viele Beispiele zeigen, dass man erfolgreicher ist, wenn man früher, dass heißt, in der Situation der Stärke, beginnt.

mm: Und wie kann man die Mitarbeiter mitnehmen?

Schleuter: Indem man sie von Anfang an einbezieht. Indem man sie mitgestalten lässt. In bester Form, wenn man ihnen die Chance gibt, Unternehmer zu werden. Dazu gehört das Thema Offenheit. Offenheit wird von Jack Welch, dem Ex-CEO von GE, als das dunkelste Kapitel der Geschäftswelt bezeichnet. Wenn man Offenheit umsetzt und das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnt, führt das in den Abläufen im Unternehmen zu Schnelligkeit. Man ist in der Lage, mit einer scheinbar kleineren Mannschaft mehr zu leisten, als Unternehmen mit mehr Mitarbeitern aber verkrusteten Strukturen. Zum Thema Offenheit haben wir sehr gute Erfahrungen über offengelegte Führungskräftebeurteilungen und Crossbeurteilungen von Abteilung zu Abteilung gemacht.

Dazu gehört auch, dass man von Handlungsweisen in hierarchischen Strukturen zu solchen wie in Netzwerkorganisationen kommt. Die effektive Zusammenarbeit im Unternehmensnetzwerk und zwischen Unternehmen stellt vielfach noch eine Herausforderung dar. Da haben wir mit speziellen Netzwerktrainings von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen gute Erfahrungen gemacht. In Zeiten stark wachsender Mitarbeiterzahlen haben wir die Integration neuer Mitarbeiter zu einer Kernkompetenz ausgebaut. Auch eine Jobrotation von kompetenten, wichtigen Mitarbeitern in andere Bereiche stärken das Netzwerk und das Image des abgebenden Bereiches.

mm: Gibt es eigentlich Unterschiede mit Blick auf die Bereitschaft zum change management, zum Beispiel zwischen Großunternehmen und dem Mittelstand?

Schleuter: Beim Mittelständler ist der Unternehmenschef meist näher am Markt und am Mitarbeiter und daher auch eher bereit zum Change-Prozess. Er kann seine Kenntnisse über die Bewegung am Markt schneller und direkter zu den Mitarbeitern transportieren. Bei mir bestand ein Vorteil darin, dass ich über den zweiten Bildungsweg kam. Damit hatte ich alle Erfahrungen vom Facharbeiter bis zum Bereichsleiter und sprach die Sprache dieser verschiedenen Ebenen, hatte damit auch die Wertschätzung für die einfachen Facharbeiter. Gelebte Wertschätzung bis zur Basis und deren Einbeziehung ist eines der großen Potentiale in unseren Unternehmen. Da besteht vielfach noch Handlungsbedarf. Mittelständler tun sich da meist leichter, da der Chef häufig jeden Mitarbeiter persönlich kennt.

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Der Latte macchiato unter den Trends

Hamburg - Der Mann trägt eine Menge Verantwortung. Denn er verwaltet den Wohlstand eines ganzen Landes. Genauer - Yngve Slyngstad lenkt die Geschichte eines halbe Billion Euro schweren norwegischen Staatsfonds. Und der hat sich auch nachhaltigen Prinzipien verschrieben.

Nachhaltigkeit, ein Modewort, überall. Autobauer wie Volkswagen brauchen über 99 Seiten, um in einem Bericht zu skizzieren, wie nachhaltig sie wirtschaften und agieren. Die Finanzindustrie hat daraus ein Milliardengeschäft gemacht. Und auch die Bundesregierung schärft ihr Profil mit einer eigenen Nachhaltigkeitsstrategie. Der Begriff der Nachhaltigkeit hat es damit weit gebracht. Nur - so richtig klar umrissen ist er damit noch lange nicht.

So hat der Begriff zwar eine hohe Bedeutung für die Deutschen, zeigt eine Umfrage des Instituts YouGov im Auftrag der Karl Kübel Stiftung für Kind und Familie aus dem Jahr 2011. 90 Prozent der Befragten nicken, wenn es darum geht, dass "wir auf lange Sicht nicht auf Kosten der Menschen in anderen Regionen der Erde und auf Kosten zukünftiger Generationen leben dürfen." Geht es dann aber um die praktische Anwendung, sieht das Bild schon ganz anders aus. Nur 40 Prozent wissen, was sie dafür tun müssen. Das Prinzip Nachhaltigkeit ist damit so etwas wie der Latte macchiato unter den Kaffeegetränken - er schmeckt allen, er ist populär. Doch sich selbst zuhause ohne Maschine drum kümmern? Das ist in der Welt der Wirtschaft nicht anders.

Beispiel nachhaltige Geldanlage. Entsprechende Produkte investieren nach entsprechenden Kriterien, zum Beispiel der Umweltfreundlichkeit eines Unternehmens. Eine Umfrage des Marktforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Fondsgesellschaft Union Investment zeigt, dass 38 Prozent der Befragten sich für solche Produkte interessieren. Ein Jahr zuvor lag diese Größe bei 31 Prozent. Doch nur etwa 7 Prozent der Befragten stecken ihr Geld tatsächlich in nachhaltige Finanzprodukte. Immerhin, es bewegt sich was.

Das Bewusstsein für Nachhaltigkeit hat sich im vergangenen Jahrzehnt "sehr stark" gewandelt, beobachtet Stefan Molter, Leiter Angebotsmanagement bei Sal. Oppenheim. "Die einseitige Ausrichtung auf ökonomischen Erfolg - shareholder value - früherer Jahre ist um die Perspektive des 'Stakeholder-Ansatzes' erweitert worden. Das bedeutet inhaltlich, dass Umwelt und Soziales/Gesellschaft als eigenständige Dimensionen 'entdeckt' wurden. Dabei ist eine wirtschaftlich solide Grundlage Voraussetzung, um allen Stakeholdern gerecht werden zu können." Konkret bedeutet das vor allem eines: "Während früher vor allem die finanzielle Performance einer Anlage ausschlaggebend war, werden heute - nicht zuletzt wegen spezieller ethisch-orientierter Investorengruppen - zunehmend Nachhaltigkeitskriterien bei Anlageentscheidungen herangezogen."

Aber auch in der Realwirtschaft ist der Umgang mit dem Glanzbegriff längst nicht so geschmeidig, wie Hochglanzbroschüren glauben machen wollen. Es hapert einfach oft an der konkreten Umsetzung, monierte jüngst Ex-Puma-Chef Jochen Zeitz in der FTD.

Der Begriff wird in Unternehmen eben nicht so umfassend definiert wie er es sollte, beobachtet Brigitte Frey, Nachhaltigskeitsexpertin des Beratungsunternehmens Ernst & Young. "Das ist jedoch nicht negativ zu sehen. Wichtiger ist die kontinuierliche Lernkurve, um zumindest mittelfristig vom eingeschlagenen Weg zu profitieren." Bis dahin bleibt es schwierig. "Relevante Aspekte für Nachhaltigkeit in Unternehmen sind gleichermaßen vielfältig, wie auch die unternehmerische Wirklichkeit komplex ist. Hinzu kommt, dass eben aus diesem Grund verschiedenste Gruppen mit unterschiedlicher Motivation sich dieses Themas annehmen." Und auch Kosten sind damit verbunden. "Kurzfristig betrachtet sind es primär interne Stunden der Mitarbeiter, da vielfach unternehmenssteuernde Prozesse überdacht und angepasst werden müssen. Mittel- und langfristig bringen insbesondere die Bereiche Ressourcen- und Energie-Effizienz, Innovation, PR und generelle Mitarbeitermotivation ökonomische Erfolge."

Das zeigt das Dilemma, in dem sich der Begriff der Nachhaltigkeit wiederfindet. Ihren Nutzen erkennen die meisten Menschen an. Aber er entfaltet sich eben nur dann, wenn alle mitmachen. Eine Studie des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) aus dem Jahr 2008 macht das deutlich. Und genau da liegt die Krux. Zwar glauben rund 84 Prozent der Bevölkerung, dass sie durch das eigene Konsumverhalten wesentlich zum Umweltschutz beitragen können. Allerdings steigt der Erhebung zufolge die Bereitschaft zu umweltbewusstem Verhalten erst dann, wenn vorausgesetzt werden könnte, dass alle sich entsprechend verhalten. Und selbst wenn, die eigene Lebensqualität dürfe nicht verschlechtert werden. Zumindest sahen es 61 Prozent der Bevölkerung so.

Finanzmann Molter kann das nur zu gut verstehen. "Es handelt sich um einen Umdenkungsprozess, der nicht nur die Wirtschaft, sondern die gesamte Gesellschaft betrifft. Solche Prozesse müssen wachsen und brauchen dafür Zeit, die uns möglicherweise leider bei manchen Themen wie dem Klimaschutz davonzulaufen scheint."

Mitunter tun sich damit allerdings selbst die Experten schwer. So musste sich der Norwegische Staatsfonds von seinen Beteiligungen an Textron trennen. Denn das Unternehmen stellt auch Streubomben her - und verstößt damit gegen so ziemlich jede Definition von Nachhaltigkeit. Herausgefunden hatten das nicht die Mitarbeiter des Fonds um Yngve Slyngstad selbst. Sondern der Norwegische Ethikrat.

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"Herzinfarkt war das Maß aller Dinge"

mm: Herr Buchenau, Stress - gab es den nicht auch schon früher? Oder wurde darüber einfach nicht gesprochen?  

Buchenau: Beides, auf der einen Seite hat sich die Arbeit vom Körperlichen zum Geistigen verändert. Früher klagte man über Muskel-, Magen- oder Rückenbeschwerden. Der Herzinfarkt war das Maß aller Dinge. Auf der anderen Seite war es die typische Aufbaugeneration. Selbst ich habe noch gehört: "Junge, beiß die Zähne zusammen und durch."

mm: Welche Rolle spielt eigentlich die Selbstwahrnehmung bei Stress?

Buchenau: Eine sehr große Rolle. Kenne ich die Signale meines Körpers, kann ich darauf reagieren. Der Körper "versendet" sogenannte Alarmreaktionen, wie Müdigkeit, Unwohlsein, Unruhe, Abfall der Leistungsfähigkeit. Auch Schlaf- oder Essstörungen gehören dazu. Wenn ich das wahrnehme, kann ich auch darauf reagieren. Deshalb ist das Trainieren der eigenen Wahrnehmung einer der größten Bausteine in einer guten Antistress- oder Burnout-Präventionsausbildung.  

mm: Gibt es Menschen, die stressempfänglicher sind als andere?

Buchenau: Natürlich, Perfektionisten zum Beispiel. Warum muss ich immer 100 Prozent leisten, reichen 95 nicht auch? Oder auch chronische "Ja-Sager". Ein kräftiges "Nein" hilft ab und zu Wunder. Außerdem beeinflusst Sport, frische Luft und gesunde Ernährung maßgeblich die Stressempfindlichkeit. Je "gesünder" ich lebe, desto weniger kann mir Stress etwas ausmachen. Daran sieht man, dass Stress von Mensch zu Mensch unterschiedlich ist. Beispiel: Ein Marathonläufer nimmt einen Zehnkilometerlauf locker und leicht hin, ein adipöser Mensch bekommt schon bei dem Gedanken an den Lauf höchsten Stress.

mm: Was kann der Einzelne präventiv machen?

Buchenau: Zum Beispiel die 50-Minuten-Stunde leben, sich bewegen, viel an der frischen Luft sein und sich gesund ernähren. Auch in der Firma und privat mal Nein sagen und vor allem viel lachen und Spaß haben. Lachen ist die beste Medizin.

mm: Und was kann der Arbeitgeber für das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter tun?

Buchenau: Mein neues Motto: "Gesundheit wird zur Chefsache". Das Thema gesunde Führung und dadurch gesunde Mitarbeiter wird zum Schlüsselfaktor für künftigen Unternehmenserfolg. Firmen, welche nicht ein aktives Gesundheitsmanagement, auch auf der psychischen Seite, einführen und pflegen, werden zu den zukünftigen Verlierern gehören und vom Markt verschwinden. Ich wiederhole, Gesundheit wird zur Chefsache.  

mm: Inwieweit hat sich die Gefahr bei den Unternehmen herumgesprochen und vor allem auch im allgemeinen Prozedere durchgesetzt?

Buchenau: Kaum, man schaut weg. Nach wie vor wird in Unternehmen zu wenig in Prävention investiert. Erst muss das Kind in den Brunnen fallen, bevor etwas dagegen unternommen wird. Ich habe vor Kurzem erst gehört, dass sich in Deutschland nicht einmal 1 Prozent aller Unternehmen mit dem Thema Gesundheitsmanagement befassen. Wenn es dann doch passiert, dass jemand an Burnout erkrankt, wird das tot geschwiegen. Dieses könnte eine negative PR-Wirkung haben, denn wer möchte schon in einer Firma anfangen zu arbeiten, von der man weiß, da gibt es permanent Burnoutfälle?

mm: Lässt sich eigentlich so einfach sagen, dass wirtschaftlich schwierige Zeiten auch mehr Stress mit sich bringen?

Buchenau: Nein, ganz und gar nicht. Schwierige Zeiten sind auch immer eine neue Chance. Es ist immer wichtig, wie der Einzelne oder das einzelne Unternehmen damit umgeht. Es gibt genügend Bespiele, dass gerade in Konjunkturzeiten der Stress ansteigt. Die Aussage "Schwierige Zeiten - mehr Stress" halte ich für absolut daneben gegriffen. Es gibt ja auch den Begriff "Boreout" - Stress durch Langeweile. Also das verneine ich.

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