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manager-lounge Newsletter November 2009

local lounge München: „Der Film spielt im Kopf“

Mini Designer Der Mini ist der meistverkaufte Kleinwagen im Premiumsegment. Im Gespräch mit manager-magazin.de spricht Designchef Gert Hildebrand über seine Inspirationsquellen und erklärt, wie Gestalter sich Sachzwänge zunutze machen können. »weiterlesen

Wissensnetzwerk: Die aktuellen Diskussionen

Zu weiteren Diskussionen

Clubangebot Segeln: Sturmerprobte Beziehungen aufbauen

Clubangebot Segeln: Sturmerprobte Beziehungen aufbauen Anfang Oktober haben sich 30 Mitglieder der manager-lounge zu dem diesjährigen Segeltrip auf der „Thor Heyerdahl“ in Kiel eingefunden. Teamarbeit statt Chefallüren hieß hier die Devise. »weiterlesen

Businesstalk: „Das Management braucht keine Helden“

hinz_held In der Krise trennt sich unter Führungskräften schnell die Spreu vom Weizen. Die manager-lounge sprach mit dem Buchautor Olaf Hinz darüber, wie Unternehmen auch in stürmischen Zeiten sicher ans Ziel kommen. »weiterlesen

Terminvorschau

local lounge Frankfurt: 18.11.2009, 12 Uhr

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Thema: Lunchtalk: Warum wir kaufen, was wir kaufen
Referent: Martin Lindstrom, internationaler Marketingexperte und Bestsellerautor des Buches „Buyology“

local lounge Stuttgart: 19.11.2009, 19 Uhr

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Thema: Geschäftsessen - Was heißt das für die Küche?
Referent: „Obi“ Oberkamm, Inhaber des Restaurants Augustenstüble

local lounge München: 19.11.2009, 19 Uhr

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Thema: China - Innenansichten
Referent: Bruno Baumann, Grenzgänger, Forschungsreisender, Autor und Filmemache

business breakfast Hamburg: 20.11.2009, 09.30 Uhr

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Thema: Lunchtalk: Warum wir kaufen, was wir kaufen
Referent: Martin Lindstrom, internationaler Marketingexperte und Bestsellerautor des Buches „Buyology“

local lounge Hamburg: 23.11.2009, 19 Uhr

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Thema: Hamburg nach der Bundestagswahl
Referent: Christoph Ahlhaus, Innensenator Stadt Hamburg

local lounge Zürich: 25.11.2009, 18 Uhr

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Thema: Vereinigte Arabische Emirate - Markt mit Potenzial
Referent: Prof. Dr. Peter Niermann, Unternehmensberater und Lehrstuhlinhaber für strategisches Management über internationale Beratungserfahrung berät seit 2005 arabische Unternehmen in ihrer strategischen Ausrichtung

local lounge Barcelona: 27.11.2009, 12 Uhr

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Thema/Referent: Prof. Guenter Koch, Generalsekretär New Club Paris

local lounge Nürnberg: 01.12.2009, 19 Uhr

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Thema: M & A Workshop
Referent: Jürgen Zapf, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Partner, Transaction Advisory Services, Ernst & Young AG

local lounge Hamburg: 01.12.2009, 19 Uhr

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Thema: 3-Gang Menü als Teamleistung: Kochen mit A. Freeman
Referent: Kochbuchautor und SPIEGEL - Gastronomiechef Alfred Freeman

local lounge Frankfurt: 02.12.2009, 19 Uhr

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Thema: Manager in der Medienfalle
Referent: Torsten Oltmanns, Partner und Marketingleiter bei Roland Berger Strategy Consultants

local lounge Bielefeld: 03.12.2009, 19 Uhr

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Thema: Wie POSITIVE LEADERSHIP zu Höchstleistungen führt
Referent: Prof. Dr. Utho Creusen, Aufsichtsrat einiger internationaler Aktiengesellschaften und als Senior Advisor im Top-Management + Nina-Ric Eschemann, Leadership Coach

local lounge Hannover: 03.12.2009, 19 Uhr

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Thema: Mit Unterstützung durch Finanz- & Wirtschaftskrise
Referent: Erk Westermann-Lammers, Vorstandsvorsitzender der Investitions- und Förderbank Niedersachsen - NBank

local lounge Bangalore: 06.12.2009, 16 Uhr

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Thema: Weihnachtsfeier 2009 in co-operation with the German Consulate Bangalore

local lounge Köln: 08.12.2009, 19 Uhr

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Thema: Flughäfen, Wirtschaft und Politik: Fedex zieht um
Referent: Antje Schütt-Fahrenkrog, Regional Vice President von FedEx Express in Zentral- und Osteuropa sowie in Israel

Zu weiteren Veranstaltungen

local lounge München: „Der Film spielt im Kopf“

mm.de: Autodesigner haben es schwer: Wirtschaftliche Zwänge werden immer stärker, immer mehr neue Technik muss integriert werden - wie viel Prozent Design steckt noch in einem neuen Entwurf? Und wie viel Prozent Sachzwang?

Hildebrand: Übertrieben vielleicht 95 Prozent Sachzwang.  Dazu zählen ja auch Gesetzesregelungen und nicht zuletzt physikalische Gesetze, außerdem die Markenhistorie und die Vorgaben aus Produktion und Entwicklung. Mit dem restlichen 5 Prozent Freiheitsgrad müssen wir dann die Ästhetik des Fahrzeugs gestalten. Natürlich sind das auch Hebel, die wir als Designer positiv nutzen.

mm.de: Zum Beispiel?

Hildebrand: Aerodynamik ist ein Sachzwang, der durchaus eine ästhetisch schönere Gestaltung erzwingen kann. Z.B, der Fußgängerschutz macht ein Auto größer, aber das kann man auch in Maskulinität oder Bulligkeit umsetzen. Es ist unser Beruf als Designer, diese Vorgaben nicht als Hinderungsgrund zu sehen.

Mini

mm.de: Wer ist der typische Mini-Käufer?

Hildebrand: Sie, ich, alle. Mini ist übergreifend gültig. In Frankfurt bin ich bei einem Niederlassungsfest zur IAA einer 84jährigen Kundin begegnet. Die hat das Auto gekauft, weil es so agil ist. Auf der anderen Seite haben wir die Kunden, die mit 18 zum Abitur einen Mini geschenkt bekommen. Und wir sind global präsent. Unser Design muss alle ansprechen.

mm.de: Vor acht Jahren, als Sie bei Mini anfingen, haben Sie im Unternehmen eine Designstrategie abgestimmt. Wie lange trägt so ein Grundkonsens?

Hildebrand: Strategie ist ein Weg zum Ziel und nicht die Beschreibung eines Zieles. Deshalb ist sie immer ein bewegliches Objekt. Wir brauchen eine Designstrategie, um ein Team zu koordinieren, das an unterschiedlichen Orten arbeitet, um eine gemeinsame Sprache nach außen zu tragen und zur internen Darstellung gegenüber dem Vorstand. Die müssen nachvollziehen können, wozu wir gewisse Dinge machen.

Aber diese Strategie muss flexibel sein. Die Rahmenbedingungen sind es ja auch: Gesetze ändern sich. Im Fußgängerschutz müssen wir jetzt neuerdings die EU-Vorgaben der Phase II erfüllen, dann kommen CO2-Regularien - wir haben immer ein bewegliches Ziel. Wir schöpfen dabei aus der historischen Formensprache: Zirkulare Elemente, kurze Überhänge, MINI typische Fenstergrafiken.

Mein persönliches Ziel ist es, über langlebiges, sauberes und nichtmodisches Design die Gültigkeit unserer Fahrzeuge über eine lange Zeit zu sichern. Das Auto soll nicht veralten. Das Mini Cooper Cabrio hat nach drei Jahren einen Wiederverkaufswert von 70 Prozent und ist damit das wertstabilste Auto auf dem deutschen Markt. Das sind Maßstäbe, an denen ich mich gerne messen lasse.

mm.de: Bei der IAA haben Sie die Oxford Twins vorgestellt, die die Mini-Modellpalette um einen Coupé und einen Roadster erweitern. Beide Studien sollen in die Serienfertigung gehen. Wie weit kann man die Marke Mini denn dehnen? Und wie kann sie unverwechselbar bleiben?

Hildebrand: Mini fügt jetzt mit dem Crossover, dem Coupé und dem Roadster drei neue Fahrzeugkonzepte der bestehenden Palette von dreien hinzu, die schon beim Händler zu haben sind - und verdoppeln damit trotz der schwierigen Zeiten in Zukunft unser Portfolio. Das ist ein sehr positives Signal und auch eine gewisse Bestätigung unserer Arbeit als Team.

Durch die unterschiedlichen demografischen Entwicklungen gibt es unterschiedliche Ansprüche. Familiengrößen ändern sich, Altersstrukturen ändern sich, Begriffe wie Urbanität und Agilität werden wichtiger. Das schürt den Bedarf an anderen Fahrzeugkonzepten. Wir werden reagieren. Für die drei Fahrzeuge, die wir heute als Karosserievarianten haben, Mini, Mini Cabrio und Mini Clubman, bieten wir schon jetzt sehr viele Motorvarianten: One, Cooper, Cooper S, Diesel und John Cooper Works, sowie zahlreiche Sondermodelle.

mm.de: Wie lang ist ihr Vorlauf bei neuen Modellen?

Hildebrand: Zwischen drei und fünf Jahren, abhängig davon, ob es sich um ein Neufahrzeug oder um eine Modellpflege handelt.

mm.de: Und was planen Sie als nächstes? In welchem Rahmen beschäftigen Sie sich mit alternativen Antrieben?

Hildebrand: Mini hat zur Zeit weltweit die größte Elektroautoflotte am Start - mit 600 Minis in Los Angeles, New Jersey, London, Berlin und München fahren wir ein einjähriges Testprogramm, um herauszufinden, wie Kunden auf Elektromobilität reagieren, was ihre Bedürfnisse sind, wie die Infrastruktur funktioniert. Mitte nächsten Jahres werden die fertigen Ergebnisse aus diesem Feldversuch vorliegen. Technologie kann man nicht einfach aus dem Hut zaubern. Man muss sie erproben.

mm.de: Die Marke Mini lebt im Design stark von Retroelementen. Wie kann der Spagat gelingen, solche neuen Antriebe auch in der Gestaltung sichtbar zu machen?

Hildebrand: Wenn uns die technischen Komponenten zur Verfügung stehen, sollte man das tun. Aber man sollte es nicht erzwingen.

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Clubangebot Segeln: Sturmerprobte Beziehungen aufbauen

Clubangebot-Segeln-Thor-Heyerdahl-Oktober-2009 Eine weitere Form des Networkings bieten die Clubangebote der manager-lounge. In einem meist freizeitorientierten Umfeld begegnen sich Mitglieder zu intensiven Gesprächen und einem nachhaltigen Erfahrungsaustausch.

Über das erste Oktober-Wochenende trafen wir uns im hohen Norden Kiels um an Bord zu gehen. Die Wetterprognosen überschlugen sich mit Aussagen wie heftiger Regen, orkanartigen Windböen und bis zu neun Windstärken. Mit diesem Wissen und gutem Ölzeug im Gepäck legten wir ab auf unsere „Kreuzfahrt“ in der Kieler Bucht.

Clubangebot-Segeln-Thor-Heyerdahl-Oktober-2009

15 ehrenamtliche Crewmitglieder des Schulschiffs "Thor Heyerdahl" führten uns an Stopperstek, Segeltuch und Backschaft heran. Wie vorab angekündigt stellte sich schnell heraus: dies wird kein gemütlicher Segeltrip im Liegestuhl an Deck, sondern körperlich harte Arbeit, da wir in Eigenversorgung auf dem Toppsegelschoner leben werden. „All hands on deck“ wollen schließlich auch versorgt werden, also muss gekocht (und abgewaschen) und das komplette Schiff sauber gehalten werden. Dazu kamen Ankerwachen mitten in der Nacht und frühes Aufstehen gegen sieben Uhr morgens.

Somit war der Törn zwar zeitlich durchaus eng getaktet, hat aber in den einzelnen Verwendungen Freiraum für intensive Gespräche geboten. Der starke Südwestwind ließ uns leider nicht weit auf die hohe See hinaus segeln, dennoch konnten wir zwei tolle Segeltage verzeichnen. Und trotz schlechter Prognosen hatten wir zeitweilig blauen Himmel, bevor starker Wind und Regen seitwärts einsetzte. Aber auch die Erfahrung, die Naturgewalten mit vereinten Händen zu bestreiten, war ein besonderes Erlebnis. Und sicher sind die sturmerprobten Kontakte nachhaltig und von langer Dauer. Clubangebot-Segeln-Thor-Heyerdahl-Oktober-2009

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Businesstalk: „Das Management braucht keine Helden“

mm.de: Die Wirtschaftskrise bestimmt das Denken in den Unternehmen. Entscheiden Manager auch unter Unsicherheit noch effektiv?

Hinz: Hier knirscht es derzeit gewaltig. Viele Topmanager gießen selbst wichtige Themen wie Übernahmen oder Standortschließungen gerne in eine ihnen vertraute Projektform. Doch das wird immer wieder scheitern, denn man kann die aktuellen Probleme der Krise nicht mit dem herkömmlichen Werkzeugkasten bewältigen. Das endet meistens in einer formalen Planwirtschaft, die versucht, die reale Komplexität durch Prozesse und Methoden einfach aus dem Weg zu managen. Wichtige Projekte werden so zunichte gemacht, noch bevor sie sich erfolgreich entwickeln können.

mm.de: Es sind doch aber nicht alle Methoden aus dem bewährten Werkzeugkasten schlecht?

Hinz: Nein, sicherlich sind auch diese notwendig, aber bei weitem nicht allein entscheidend für den Erfolg. Sie müssen durch eine innere Haltung ergänzt werden - durch einen souveränen Umgang mit komplizierten Führungsfragen und Interessenkonflikten, aber auch mit Demotivation und Abweichungen von der Planung.

mm.de: Was macht die Führung in einem Einzelprojekt so besonders?

Hinz: Hier gibt es wesentliche Unterschiede zur Führung in hierarchischen Strukturen. Man könnte in einigen Fällen sogar von „Führung ohne Macht“ sprechen. Es braucht eine aktive Persönlichkeit, ähnlich der eines Kapitäns. Fünf Merkmale sollten diese Person auszeichnen. Neben Gelassenheit gehört dazu ein variantenreicher Führungsstil, der Unterschiede aktiv nutzt. Hinzu kommen ein einflussreiches Verhalten und ein Management, welches das Ohr auf der Schiene hat. Und nicht zuletzt eine Kommunikation, die Interessen aktiv aufspürt, statt nur unter Konflikten zu leiden.

mm.de: Welche Fehler beobachten Sie in der Praxis am häufigsten?

Hinz: Fehlende Machbarkeitsanalysen, keine klaren Aufträge, aber auch die Detailverliebtheit des Auftraggebers gehören dazu. Es ist wichtig, dass der Projektleiter den Auftraggeber mit seinem Verhalten konfrontiert und das Projekt von Anfang an auf belastbare Wege bringt.

mm.de: Wie gelingt dabei die Teammotivation am besten?

Hinz: Eine sinnvolle Struktur ist entscheidend. Mit einem verständlichen Terminplan und klaren Ziele zeigen Sie jedem Mitglied im Team, wie das Uhrwerk aussieht, in dem er für sein einzelnes wichtiges Rädchen zuständig ist. Ein guter Chef macht den Zusammenhang erkennbar, in dem jeder eigenverantwortlich handelt, anstatt die Führungsenergie in immer ausgefeiltere Anreizsysteme zu stecken.

mm.de: Die Mitglieder eines Teams unterscheiden sich oft enorm - wie geht man mit den Spezialisten um?

Hinz: Die Arbeit im Projekt bietet diesen mehr Freiheiten und Spielräume als die Tätigkeit in der Linie, aber auch größere Unsicherheiten. Es ist wie bei einer Expedition durch einen nächtlichen Wald. Die Teilnehmer sehen immer nur das, was die Taschenlampe ausleuchtet. Es gibt Menschen, denen eine solche Suche nach neuen Wegen Spaß macht, während andere lieber jeden Tag durch den vertrauten und hell erleuchteten Korridor gehen, bei dem sie genau wissen, welche Tür wohin führt.

mm.de: Gibt es ein Erfolgsrezept?

Hinz: Es gilt, die Spezialisten eines Projekts aktiv einzubinden. Nur wenn sie ihre Ideen im Team einbringen können und dafür Wertschätzung erfahren, werden sie auch das nötige Engagement für die Mitarbeit entwickeln. Das Projekt muss ihnen eine Herausforderung bieten, wie sie es in der täglichen Sachbearbeitung nicht finden - erst dann entstehen Motivation und der notwendige Mut zum Risiko.

mm.de: Und wo liegen die Gefahren?

Hinz: Grundsätzlich gibt es vier typische Entwicklungen, die ein solches Team aus der Balance bringen können: Entweder der Projektleiter schwingt sich zum Alleskönner auf oder ein Mitglied macht sich zum heimlichen Anführer des Teams. Gefährlich wird es auch, wenn sich der Auftraggeber als Übervater fühlt. Oder aber der Projektleiter verhält sich als oberster Sachbearbeiter - auch dann droht das Scheitern.

mm.de: Sie haben kürzlich ein Buch veröffentlicht mit dem Titel „Sicher durch den Sturm“ -brauchen wir in der Krise eine neue Generation von Führungskräften?

Hinz: In den meisten Fällen muss die Antwort hier „Ja“ lauten. Erfolgreiches Management benötigt keine tapferen Helden mehr. Früher wurden auftretende Überraschungen und unvermeidliche Widerstände einfach niederkämpft. Doch diese Zeiten sind vorbei. Stattdessen nimmt der Manager von heute gelassen und aufmerksam alle Ereignisse und Signale auf, die er im Zusammenhang mit seinem aktuellen Projekt beobachtet.

mm.de: Gibt es weitere Unterschiede zu den „tapferen Helden“?

Hinz: Anstatt nach eindeutigen Lösungen zu suchen, denkt die erfolgreiche Führungskraft mittlerweile besser in Alternativen. So genannte objektive Wahrheiten gibt es nicht mehr, lieber arbeitet der Manager mit Beschreibungen. Und statt auf lineare Kausalketten wird heute auf Vernetzung gesetzt. Es wird dann auch mal unter Risiko entschieden - das ist immer besser, als bei einer unerwartet eintretenden Situationen entscheidungsunfähig zu sein.

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