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manager-lounge Newsletter Dezember 2010

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Niels Pflaeging

local lounge Stuttgart: „Management ist ein Ding der Vergangenheit“

Manager in Unternehmen sind die Gestalter, die Lenker, die Visionäre. Aber nur, wenn man nicht auf Nils Pfläging hört. Ab in den Schrank mit dem Management, fordert der Unternehmensberater auf einer Veranstaltung der manager-lounge. Und setzt stattdessen auf das Prinzip Verantwortung. »weiterlesen

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Forum: Die aktuellen Diskussionen

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Frauenquote

Umfrage: Frauenquote - mehr als nur „Gedöns“?

Frauen in Deutschland sind vieles - aber selten an der Spitze eines Unternehmens zu finden. Kein Wunder, dass immer wieder über die Einführung einer Frauenquote gestritten wird. Zumal die EU inzwischen den Druck erhöht. »weiterlesen

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Vorsorge

business breakfast Hamburg: Vier Stufen für ein langes Leben

Das Burnout-Syndrom ist eine weit verbreitete Krankheit unserer hektisch gewordenen Zeit. Der Präventionsmediziner Christoph M. Bamberger erklärt in einem Vortrag der manager-lounge, in welcher Branche man davon besonders stark gefährdet ist - und wie man sich dagegen schützt. »weiterlesen

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Terminvorschau

local lounge Frankfurt: 9.12.2010, 19 Uhr

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Thema: Burn-Out-Prävention für Führungskräfte
Referent: Prof. Dr. E. Edinger, Facharzt für Neurologie und Psychiatrie

local lounge Stuttgart: 9.12.2010, 19 Uhr

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Thema: Bye Management! - Warum Management verzichtbar ist
Referent: Niels Pfläging, Autor & BetaCodex Network Associate

local lounge Wien: 13.12.2010, 18 Uhr

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Gast: Dr. Hannes Ametsreiter, CEO der A1 Telekom Austria

local lounge München: 15.12.2010, 19 Uhr

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Thema: Networking zum Jahresausklang, Plätzchenbacken

Veranstaltung München: 18.01.2011, 16 Uhr

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Thema: Praxisseminar Kapitalmarktrecht 2011
Referent: u.a. Dr. Christian Dohm, Sibeth

local lounge Hamburg: 18.01.2011, 19 Uhr

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Thema: Entfesseln Sie das Potenzial in Ihrem Unternehmen
Referent: Anja Förster und Dr. Peter Kreuz, Bestseller-Autoren

Zu weiteren Veranstaltungen

local lounge Stuttgart: „Management ist ein Ding der Vergangenheit“

mm: Herr Pfläging, ist das "Management" eigentlich eine Illusion?

Pfläging: Gegenfrage: Haben Sie in den letzten Monaten eine Schreibmaschine benutzt? Ihre Antwort wird vermutlich lauten: Selbstverständlich nicht! Oder vielleicht: Ich habe da in einem sentimentalen Moment tatsächlich mal eine aus dem Schrank genommen und den Staub von ihr gewischt - aber natürlich habe ich nichts damit geschrieben. Und sehen Sie: Genau so sollte das mit Management sein. Management gehört dahin, wo die Schreibmaschinen stehen.

mm: Harte Worte.

Pfläging: Management ist ein Ding der Vergangenheit. Eine Technologie, die ihren "Heyday" hatte, deren Zeit aber unwiederbringlich abgelaufen ist. Nun machen die meisten von uns aber einen gravierenden Fehler: Sie hantieren noch immer ständig damit herum. Sie haben Management noch nicht ins Museum gegeben, oder auf den Speicher gestellt. Viele von uns bedienen sich dieser Methode Management noch immer und tagtäglich. Mit schlimmen Konsequenzen.

mm: Worin liegt dann die Alternative, um ein Unternehmen zu steuern?

Pfläging: Die Alternative liegt darin, sich von der Illusion der Steuerbarkeit zu verabschieden. Sehen Sie, damals, zur Zeit des Industriezeitalters, als Management als Technologie zur Steuerung von Unternehmen erfunden wurde, damals konnte man tatsächlich noch "steuern". Die Märkte von damals schufen erstmals günstige Bedingungen dafür, in Masse zu produzieren und abzusetzen - und das ohne allzu große Konkurrenz und Wettbewerb. Das war eine ganz besondere Zeit. Und für diese Zeit war Management, nun ja, quasi ideal. Inhuman zwar, aber effektiv.

Mut der Verzweiflung

mm: Und heute?

Pfläging: Heute sieht das ganz anders aus: Die Märkte sind viel wettbewerbsintensiver geworden und die Ansprüche an Organisationen aller Art sind komplexer. Mit Management kommt man da nicht mehr voran. Wir versuchen es trotzdem. Viele versuchen es mit dem Mut der Verzweiflung - und das sieht man auch. Die Alternative lautet nun, komplexitätsrobuste, niemals fertige, radikal dezentralisierte Netzwerkorganisationen zu schaffen. Also Unternehmen, die immer "Beta" sind. Immer vorläufig. Nicht hierarchisch gesteuert. Sondern sich dem Markt unterwerfend und immer nach Anpassung bestrebt. Das aber geht nur, wenn man auf Management als Denkmodell und als Steuerungstechnologie verzichtet. Wenn man die bürokratisch-autokratischen Denk- und Handlungsstrukturen auflöst und die dazugehörige Planwirtschaft eliminiert. Beispiele dafür, wie man das machen kann, gibt es in der Wirtschaftswelt schon so einige. Und das Denkmodell dazu auch. Ich nenne das den "Beta-Kodex".

mm: Wie reagieren Angestellte, wenn die klassischen Elemente des Managements wegfallen? Die Weisung, die strenge Kontrolle und so weiter.

Pfläging: Diese Fragestellung erinnert mich an eine recht ähnliche Frage, die sich im 19. Jahrhundert in einigen Gesellschaften dieser Welt stellte. Damals gab es eine recht lebhafte Diskussion darum, ob eigentlich alle Menschen dazu geeignet seien, frei zu sein. Oder ob nicht einige Menschen weiterhin als Sklaven gehalten werden sollten - weil es möglicherweise ihrer Natur entspräche. Heute wissen wir: Sklaverei ist nichts anderes als eine Form der Nötigung. Der Freiheitsberaubung. Eine illegitime Form der Machtausübung. Ähnlich ist das mit dem Regime von Weisung und Kontrolle, dass in unseren Organisation heute leider immer noch Gang und Gäbe ist und das wir Management nennen. Wir stellen uns da permanent die falsche Frage. Nämlich die, ob es den arbeitenden Menschen eigentlich zumutbar ist, Verantwortung zu übernehmen. Unternehmerisch zu denken und zu handeln. Ich frage mich im Gespräch mit Managern oft: In welchem Jahrhundert leben wir eigentlich? Wieso müssen wir das nach 60 Jahren Demokratieerfahrung eigentlich immer noch diskutieren? Wo bleibt da der aufgeklärte Geist? Warum halten wir es für "natürlich", dass Unternehmen nach wie vor nach obsoleten Prinzipien geführt werden? Und wie kommt es, dass die aufgeklärt geführten Unternehmen da draußen, die durchweg höchst erfolgreich sind, als Paradiesvögel verspottet werden?

„Schreckliche Organisationssysteme“

mm: Ja, wie kommt es?

Pfläging: Die Frage, die sich die meisten Unternehmer und Manager, die meisten Personaler und Controller, einmal stellen sollten ist die: Was müssen wir eigentlich unseren Mitarbeitern angetan haben, dass sie sich so wenig unternehmerisch verhalten? Was müssen wir für schreckliche Organisationssysteme geschaffen oder zugelassen haben, dass engagiertes, verantwortliches, einfallsreiches Handeln so wenig stattfindet. Die Antwort ist meiner Ansicht nach mehr als eindeutig: Nicht die Menschen in unseren Organisationen sind das Problem. Sondern das System namens Management, das unsere Unternehmen verkrüppelt.

mm: Gilt diese Aussage Ihrer Meinung nach eigentlich für alle Branchen oder Industrien gleichermaßen? Bestimmte Segmente müssten sich doch einfacher so frei steuern lassen als andere.

Pfläging: Sie gilt überall dort, wo Menschen arbeiten. Und wo Menschen durch "Management"-Methoden davon abgehalten werden, ihre Arbeit zu machen.

mm: Wie reagieren die Gescholtenen, die Manager, eigentlich auf Ihre Thesen?

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Umfrage: Frauenquote - mehr als nur „Gedöns“?

Die zwei haben sich viel zu sagen. Alice Schwarzer, Ikone des Feminismus, und Kristina Schröder, Bundesfamilienministerin der gelbschwarzen Koalition, diskutierten neulich in Druckerschwärze via Bildzeitung über viele Fragen, die Frauen angeblich beträfen - nur über die eine nicht. Ist eine Frauenquote tatsächlich notwendig, damit mehr Frauen in Führungspositionen gelangen? Lange wurde diese Frage mit einem Gerhard-Schröderschen „Gedöns“ zur Seite gewischt. Doch jetzt scheint die Europäische Union Ernst zu machen. Und erwischt Deutschland auf dem falschen Fuß.

Denn hierzulande ist die Quote noch kein Thema. In der Politik lehnt Kanzlerin Angela Merkel eine gesetzliche Regelung, eine Frauenquote, ab. Und in Deutschlands Wirtschaft ist man eher skeptisch. Auch, wenn Unternehmen wie die Deutsche Telekom oder Eon den Anteil ihrer weiblichen Chefs erhöhen wollen - vom norwegischen Muster sind sie weit entfernt. Dort sollen, so will es das Gesetz, 45 Prozent der Spitzenpositionen in weiblicher Hand sein. Bei der Telekom peilt man immerhin 30 Prozent sein. Bis 2015. Eine deutliche Steigerung - denn aktuell sind in den klein- und mittelständischen Unternehmen Deutschlands nur 20 Prozent der Geschäftsführungspositionen von Frauen besetzt. Und in der Riege der Dax-Vorstände ist nur jede hundertste Position von einer Frau besetzt. Dabei sind Frauen inzwischen ähnlich gut qualifiziert wie ihre männlichen Konkurrenten. Nachholbedarf festgestellt, Quote fällig - ist es so einfach?

Rechtliche Fallstricke

Ist es nicht, sagen die Juristen des deutschen Bundesarbeitsgerichts. Eine geringe Frauenquote in einem Unternehmen allein reiche nicht, um eine Diskriminierung zu belegen, urteilen die höchsten deutschen Arbeitsrichter. Geklagt hatte eine Mitarbeiterin der Gema, die sich bei der Besetzung der Position eines Personaldirektors übergangen gefühlt hatte. Zwei Drittel der Beschäftigten des Unternehmens waren Frauen - doch die sechzehn Direktorenposten waren von Männern besetzt. Allein das aber sei kein Indiz für Diskriminierung, so das Gericht. Ausschlaggebend sei vielmehr, ob ausreichend Frauen aus der Belegschaft für die Führungsposition geeignet seien.

Druck aus Brüssel

Möglicherweise beschleunigt nun die Europäische Union die Entwicklung. Denn Viviane Redding, EU-Kommissarin für Justiz- und Gleichstellungsfragen, ist ganz undiplomatisch deutlich geworden. Sollten die Unternehmen nicht freiwillig den Frauenanteil aufstocken, werde man durchregieren. Sie erklärte, darüber mit den großen Unternehmen im Frühjahr 2011 sprechen zu wollen.

Der gesamte Kosmos der Argumente für und gegen eine Quote findet sich auch in den Foren der manager-lounge. „Die Erhöhung des Frauenanteils in der Wirtschaft ist eine zwingende Voraussetzung für die künftige Wettbewerbsfähigkeit von deutschen Unternehmen”, findet Julia Zantke, in der Dr. Peters Gruppe für das Controlling verantwortlich und Mitglied der manager-lounge. „Es gibt Studien, die belegen, dass Unternehmen mit Frauen im Top-Management bessere Ergebnisse erwirtschaften, zum Beispiel „Women Matter“ aus dem Jahr 2007 von McKinsey & Co. Die andere Seite dieses Kosmos markiert Albert Klein, InsightOut. „Ich halte überhaupt nichts von Quoten, sei es für Frauen oder andere Gruppen. Fortschrittliche Unternehmen, die daran interessiert sind, die besten Mitarbeiter zu bekommen und zu fördern, sind auch ohne Frauenquote sehr gut in der Lage aus dem internen oder externen Bewerber-Pool die besten Mitarbeiter zu identifizieren.” Seine Bedenken: „Quoten können auch dazu führen, dass jemand nur der Quote wegen eingestellt oder befördert wird, obwohl der Mitbewerber um die Position ohne Quote der bessere Kandidat ist." Und etwas lakonisch merkt Grit Silke Becker von Coface Rating an: „Wahre Gleichberechtigung werden wir nach meinem Dafürhalten auch erst dann erreichen, wenn mittelmäßige Frauen die gleichen Chancen haben wie mittelmäßige Männer. Eine Frauenquote führt daher aus meiner Sicht in die falsche Richtung, denn Mittelmäßigkeit ist der Tod jeden Erfolgs und nichts benötigt Deutschland mehr als Erfolg in Wirtschaft und Politik.“

Lösen müssen den Konflikt in Deutschland letztendlich die Politiker. Indem sie eine Quote einführen - oder aber es auch lassen. Viel Luft also für Schröder und Schwarzer, ihren Zwist weiter zu pflegen.

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business breakfast Hamburg: Vier Stufen für ein langes Leben

Am 4. August 1997 starb die Französin Jeanne Louise Calmert. Sie wurde 122 Jahre und 164 Tage alt. Länger lebte bislang kein anderer Mensch. Was ihr Geheimnis war, ein solch hohes Alter zu erreichen, weiß niemand genau. „Calmert hat fast jeden Tag Rotwein getrunken und bis zu ihrem 119. Lebensjahr sogar geraucht“, sagt Christoph M. Bamberger, „doch am Ende hatte sie wohl einfach das richtige Los in der Lebenslotterie gezogen.“ Alles nur eine Frage des Glücks - eben nicht, sagt der Präventionsmediziner.

Vielmehr verweist Bamberger, Direktor des Medizinischen Präventionscentrums Hamburg (MPCH) im Rahmen eines Vortrags vor Mitgliedern der manager-lounge auf eine griechische Studie. Ihrzufolge sind „eine natürliche Grundgelassenheit und ein fehlendes Karrierestreben“ hilfreich, um möglichst lange gesund zu bleiben. Leicht gesagt, denn genau diese etwas lässige Einstellung können sich Berufstätige heute nicht mehr leisten. Deshalb rät Bamberger zur regelmäßigen Prävention, um mögliche Krankheiten möglichst früh entdecken und heilen zu können.

Rauchen, Übergewicht und Alkoholkonsum

Zu den allgemein bekannten positiven Ratschlägen „Vorsorge, Bewegung, mediterrane Ernährung und Stressintelligenz“ gehört auch die Vermeidung der negativen Risikoerhöhern, von „Rauchen, Übergewicht, übermäßigem Alkoholkonsum und negativem Stress.“ Genau dort setzt Bambergers Vier-Stufen-Modell an: Neben Vorsorge und Früherkennung spielen die Optimierung des Lebensstils, Medikamente und Hormone sowie ein psychologisches Wohlbefinden eine wichtige Rolle.

Alle diese Faktoren sollten stets jedoch individuell auf jede einzelne Person abgestimmt werden. „Ein Zukunftstrend ist die individualisierte Medizin, die noch ein Schattendasein führt“, so Bamberger. „Jeder Mensch reagiert nicht nur anders auf Tabletten, sondern auch auf Lebensmittel“, berichtet Bamberger: „So gibt es Leute, die oft fettig essen, doch keine Probleme mit Cholesterin haben, genauso wie Menschen, denen trotz der täglichen Flasche Wein keine negativen gesundheitlichen Auswirkungen nachgewiesen werden können. Umgekehrt jedoch reagieren andere Menschen dort wiederum sehr sensibel.“

Das MPCH bietet daher eine individuelle Untersuchung an und setzt dabei auf eine Kombination aus universitärem Niveau und hotelähnlichem Ambiente, also ohne die unbeliebte Konfrontation mit der Akutmedizin eines Krankenhauses. „Ein Komplettcheck dauert bei uns vier Stunden und liefert eine animierte Befundbesprechung“, sagt Bamberger. Bei dieser Reise durch den eigenen Körper sieht jeder Untersuchte auf dem Screen: „Das bin ich“. Und das kann laut Bamberger schnell zu einer Optimierung des Lebensstils motivieren.

Bei allen technisch möglichen Untersuchungen appelliert der Internist und Hormonexperte an das, was er Plausibilität nennt. „Der gesunde Menschenverstand sollte entscheiden - denn nicht alle Erkrankungen sind durch Vorsorge gleich gut erfassbar. Sehr gut geht das bei Arteriosklerose oder auch bei einigen Tumorarten. Weniger Erfolg versprechen dagegen Vorsorgeuntersuchungen bei zu schnell wachsenden Tumoren wie Lungenkrebs.“ Umsonst ist das nicht.

Teure Vorsorge, ein Scheinargument

Und so stören sich Kritiker vor allem an den hohen Kosten der Vorsorgeuntersuchungen. „Für Krankenkassen kann ‚ein Jahr mehr Leben‘ oft mit viel Geld verbunden sein - der Betroffene sieht das naturgemäß völlig anders“, so Bamberger. „Viele Kassen sehen daher in der Prävention keine Versicherungsleistung. Doch das ist ein kurzfristiges Denken, denn der Nutzen - in diesem Fall die langfristige Kostenreduzierung - tritt dann in zehn oder 20 Jahren ein.“

Auch die Politik verweigert sich bislang verpflichtenden Regelungen zu Vorsorgeuntersuchungen. Ein lange diskutiertes Präventionsgesetz konnte nicht durchgesetzt werden, die schwarz-gelbe Koalition sperrt sich gegen diese Pläne. Lediglich für eine „Präventionsstrategie“ mag sich Gesundheitsminister Philipp Rösler (FDP) begeistern. Mit Berufung auf eine Studie seines Ministeriums will er niedergelassene Ärzte unterstützen, zudem soll die betriebliche Prävention gestärkt werden.

Immerhin, viele Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter bereits jetzt medizinisch durchleuchten. „Das lohnt sich für Betriebe, die den Krankenstand und die damit verbunden Kosten deutlich reduzieren möchten“, sagt Bamberger. Dabei erkennt er in den Untersuchungen oft auch bestimmte Firmen- und Branchenprofile. „Wir sehen dann schon, wo deutlich mehr Stress herrscht“, sagt Bamberger. Besonders Banken seien hier in der Vergangenheit negativ aufgefallen. Aber auch ein anderes Muster zeigt sich.

„Je größer ein Unternehmen, desto unwichtiger ist diesem in der Regel die Gesundheit der einzelnen Führungskraft“, beobachtet der Mediziner. Viele Manager seien zwar ziemlich stressresistent, aber meist kaum noch entspannungsfähig. „Da können wir von den Asiaten noch viel lernen“, so Bamberger. Besonders wichtig sei zudem regelmäßige Bewegung. „Meine Erfahrung sagt mir, dass sich Personen, die sich sechs Monate lang an sportliche Betätigungen gewöhnt haben, nur schwer wieder davon abbringen lassen“. Ob auch die langlebige Französin Calmert das beherzigt hat?

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